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1、總經(jīng)理如何管控財務建立財務思維。總經(jīng)理需要做的第一步是具備財務頭腦，讀懂財務語言，加強企業(yè)決策者與財務部門之間的溝通。把握財報精髓。總經(jīng)理不但理解各報表數(shù)字的表層含義，更能看透報表，掌握報表背后的信息。透析經(jīng)營狀況。

2、總經(jīng)理管控財務：監(jiān)督職能財務人員的第二個基本職能是監(jiān)督職能，財務人員之所以能履行監(jiān)督職能有兩個原因。其一，各個部門經(jīng)營活動的信息最終都會匯總到財務部門，財務部門知道所有業(yè)務發(fā)生的結果。其二，各個部門的經(jīng)營活動必須符合公司的財務制度，凡違反公司財務規(guī)定、損害公司利益的事情，財務人員都要予以禁止。

3、作為公司總經(jīng)理，你必須成為財務管理中的核心人物，而且要善于掌控財務人員，使其按照公司的發(fā)展需要，合理的調(diào)度和使用公司的所有資金，使公司的經(jīng)濟效益最大化﹑風險最小化。只有這樣，才能有效的利用財務杠桿，為一個公司發(fā)展打下堅實可靠的基礎。

4、優(yōu)化成本：總經(jīng)理需隨時準備調(diào)整以削減不必要的成本，提升效率。7制度重要：一套好的財務制度勝過優(yōu)秀團隊，優(yōu)化管理流程。8系統(tǒng)輔助：強大的財務管理系統(tǒng)幫助總經(jīng)理更精準掌控，提升管理水平。9成本意識：注意財務管理的成本控制，提高資源利用率。

5、作為公司的總經(jīng)理，想要掌控公司的財政大權肯定首先需要懂財務報表，分析財務指標，更重要的是應用財務為決策做支持，如果能熟練運用財務工具，進行商業(yè)決策，預測未來經(jīng)營策略，分析歷史經(jīng)營表現(xiàn)，就可以為企業(yè)創(chuàng)造價值、提升管理績效。

6、這個問題好大！首先是人事權：要有對財務負責人的考核權，這個可通過組織架構和行政管理制度來解決。其次是財權：公司審批流程和權限控制要設計好。監(jiān)督：有公司內(nèi)部審計及第三方審計。選人或人選：有責任心的專業(yè)能力再差風險也不會太大，沒有責任心的人或人品有問題最好離得遠點。

制藥行業(yè)項目管理案例

1、天士力集團，自2002年起引入并深入實踐全面項目化管理，這一戰(zhàn)略舉措在其八年的推行中取得了顯著的輝煌成就。作為1994年成立的高科技跨國企業(yè)集團，天士力以大健康產(chǎn)業(yè)為核心，業(yè)務涵蓋生物醫(yī)藥、保健品和健康管理等多個領域。

2、【項目背景】某集團重點關注醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈，已形成了中藥材種養(yǎng)植、中成藥制造、普藥制造、醫(yī)藥批發(fā)與流通等產(chǎn)品群，并組建或收購了多家企業(yè)。目前，集團年銷售收入已超過20億元。由于集團規(guī)模迅速擴大，下屬企業(yè)不斷增多，集團在財務管理方面的問題日益突出，已經(jīng)制約了集團的進一步發(fā)展。

3、天士力：項目化引領改革巨變，天士力八年創(chuàng)輝煌得益于自2002年開始并持續(xù)倡導的全面項目化管理演變，天津天士力制藥股份有限公司（以下簡稱“天士力公司”）自實施企業(yè)項目化管理八年來取得的卓越的成就。

4、”國藥致君深圳工業(yè)副總林波則期待與鴻翼醫(yī)藥的合作能推動企業(yè)質(zhì)量管理邁上新臺階，并計劃通過試點項目，將成功經(jīng)驗推廣到整個集團。這次合作是雙方共贏的開始，國藥致君的數(shù)字化轉型將借力鴻翼醫(yī)藥的技術優(yōu)勢，共同開啟制藥行業(yè)的質(zhì)量管理新篇章。

5、上海施貴寶公司是中美兩國在我國境內(nèi)成立的第一家西藥制劑合資企業(yè)，又是完全按照世界衛(wèi)生組織“優(yōu)良生產(chǎn)質(zhì)量規(guī)范（GMP）”進行設計、生產(chǎn)和經(jīng)營、管理的現(xiàn)代化制藥企業(yè)。該公司先后通過美國、新西蘭食品藥品管理局（FDA）和加拿大衛(wèi)生保健局（HPB）批準，成為我國第一家制劑產(chǎn)品可以出口北美和新西蘭市場的制藥企業(yè)。

集團公司如何設置考核體系,實現(xiàn)對分子公司經(jīng)營管理的管控?

1、對于分子公司的市場部門，也就是說銷售這個市場端來說的話管理的管控。除去部門經(jīng)理以外，再上一個級別就是總經(jīng)理，而總經(jīng)理的再上一個級別，就是集團總公司很多大方向的政策變化制度的運行。比如說績效的考核是最適用于分子公司市場端的業(yè)務員，因為這隊員工作在一線的人來說的話。

2、一是管理思想要由單一企業(yè)型直線管理模式向集團型“金字塔”管理轉變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉變。（二）理順管理關系，母子公司相互關系的功能必須定位。

3、對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團公司來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務，每個成員企業(yè)的核心能力和管控方式都能夠很容易地復制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。

4、年度預算編制及審批流程、分子公司業(yè)績指標考核體系制定流程、分子公司經(jīng)營層考核管理流程、預算執(zhí)行及調(diào)整流程等等。總之，只要通過思想的統(tǒng)系統(tǒng)的組織構建、嚴密制度和流程建設，做到人、財、物、信息的集中管理，全面管理和控制企業(yè)經(jīng)營管理的各個關鍵環(huán)節(jié)，才能夠實現(xiàn)真正有效的高度集權的集團管控。

5、對于企業(yè)集團而言，理想的財務組織劃分應該是集權與分權適度、權責劃分明確的多層級管理體系。財務管理管理部門的設置，應在遵循“統(tǒng)一領導、分級管理”原則的基礎上，實現(xiàn)財務與會計職能的有效區(qū)分，實現(xiàn)部門的精簡化設置。

如何對分公司進行管控

內(nèi)部審計是確保集團管控有效性的重要手段。通過對分子公司的定期審計，可以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并督促整改。審計結果也為集團決策提供了重要的參考依據(jù)。利用信息技術手段，搭建統(tǒng)一的信息平臺，實現(xiàn)信息的實時傳遞與共享。這有助于提高管理效率，降低溝通成本，增強總部對分子公司的監(jiān)控能力。

母公司對子公司管理的具體內(nèi)容和行為有以下幾個方面：一是股權管理。母公司作為控股股東，根據(jù)公司章程的規(guī)定，通過子公司法人治理結構的運作，參與管理及決策的管理行為。股東會不能流于形式，母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會，要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。

對于分子公司的市場部門，也就是說銷售這個市場端來說的話管理的管控。除去部門經(jīng)理以外，再上一個級別就是總經(jīng)理，而總經(jīng)理的再上一個級別，就是集團總公司很多大方向的政策變化制度的運行。比如說績效的考核是最適用于分子公司市場端的業(yè)務員，因為這隊員工作在一線的人來說的話。

三分法的主要問題在于將管控臉譜化了，簡單用管控模式來代替管控體系的設計。各個子模塊和運行體系缺少整體性設計。將集團管控應用和解決的問題單純化。管控不只是解決組織、流程和協(xié)同性問題，還要解決央企的巨型組織運作、國企在體制和機制約束下的競爭力、壟斷行業(yè)的核心競爭力打造等問題。

明確管理權限企業(yè)總部與分部之間的管理權限決定著總公司對分公司管理的內(nèi)容、深度與廣度，因此需要我們在設立分公司、進行組織管控時，明確總公司與分公司的管理權限。