1、波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業的競爭狀態。
2、世紀50年代末期，美國學者安索夫針對企業規模擴大并轉向多種經營的形勢，以確定企業目標作為決策的出發點，建立了自己的企業戰略規劃理論。1979年他又推出了另一部力作《戰略經營》，研究以戰略計劃推向戰略經營，分析了環境、戰略、組織三者間的對應關系，進一步發展了戰略模式的理論。
3、研究自身的優劣勢以及所面對的環境中的機會和威脅，才能制定相應的戰略。只有充分的了解自己的企業環境與內部結構，才能做出適合企業發展的優秀戰略決策。基本結論通過對聯想案例的研讀，以戰略管理四要素來分析，可總結為：（一）業務組合主要包括：信息產品業務群；移動通信業務群；IT服務業務群。
4、在市場不確定性增加的環境下，企業的風險管理成為企業應對經濟危機的核心。國務院國資委《中央企業全面風險管理指引》中把風險分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險和法律風險。本文梳理出戰略風險案例分析，希望可以作為廣大企業的前車之鑒。
5、華彩咨詢集團經典戰略管理案例——溫州某低壓電器制造商咨詢案例【項目背景】溫州某有限公司創辦于1993年，是以生產低壓電器產品為主導，集研發、加工、貿易于一體的私營企業。公司現有員工1600余人，2007年出口創匯達5700多萬美元，是國內低壓電器行業的佼佼者。
6、但中糧技術力量比較薄弱，創新能力有限，整體協同性也不強。總部層面的研發部剛剛成立，組織管理能力較弱，因此進行集團研發戰略規劃是企業發展的當務之急。
1、戴爾本人和他的伙伴對DELL前景看好，可能主要有以下幾方面原因：認為公司經營戰略有改進空間，比如開發新產品，進入新市場，推出低利潤市場。據推測，戴爾會縮減低利潤的PC業務，轉移到軟件，云，企業服務，和數據中心業務。認為公司具體管理有改進空間，比如重組低效部門，優化流程，大幅裁員。
2、私有化對于如今的戴爾來說，是不得不為之的舉措，因為它可以不用再顧忌投資者，不用再披露公司的各種細節信息，有利于低調的開展一些大膽的舉措。
3、問題為什么戴爾（Dell）要謀求退市私有化？首先，最根本的，和任何其他交易一樣，最直接的原因就是：買方覺得這個價錢便宜，賣方覺得這個價格貴。具體到這個交易，DELL的創始人戴爾，以及他的合伙人，認為DELL目前的股票市價太低，進而認為低價買下DELL公司存在套利機會。
4、北京時間2013年2月5日晚，全球PC行業排名第三的戴爾正式對外宣布，戴爾公司宣布將以224億美元被私有化，公司的CEO兼創始人邁克爾·戴爾（MichaelDell）與私募股權投資公司銀湖（SilverLake）以每股165美元的價格進行收購，總交易額達到244億美元。
5、這將允許戴爾在沒有正式上市的情況下進行公開交易。這也可能是科技行業歷史上最大的一筆交易，支持戴爾在2013年走向私有化的投資者可借此變現，同時幫助戴爾償還其約500億美元的部分債務。戴爾的確切估值并不為人知，因為該公司是私有企業。
6、在發展變革的浪潮中，不少企業隨波逐流直至沉寂，而此時，還在以為戴爾僅僅是PC服務商的你就真的錯了！私有化退市之后，戴爾騰出來大把精力，擺脫了華爾街投資者束縛，轉型更加堅定，收購更為更猛烈。2015年10月，戴爾壕氣宣布670億美元收購EMC，而這可是當時全球科技市場最大規模的并購交易。
戴爾的企業文化被公司概括為“戴爾靈魂”，它描述了戴爾是一個怎么樣的公司，它是戴爾服務全球客戶的行為準則，“戴爾靈魂”主要包括如下幾個構面：客戶第一我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。
華潤集團-**1938年成立**，華潤以推動商業進步和共創美好生活為使命，致力于成為全球化企業。其價值觀包括誠實守信、業績導向、以人為本和創新發展。廈門國貿集團-作為綜合性企業，廈門國貿以貿易、房地產和港口物流為主業，強調持續創新，定位為綜合服務商。
如果其中一個小組在中型企業市場出奇制勝，創下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法，戴爾也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。1當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現象。
