1、加大房地產、金融、PPP、對外并購、產業園區建設等重點領域投資管控力度，嚴控赴高風險國家和地區投資建設，嚴控投資金額大、建設周期長、跨越國境或涉及多國因素的境外項目建設，嚴禁超越財務承受能力的舉債投資。在此次專題推進會上，對照三年行動方案要求，今年推進國有企業瘦身健體的重點任務予以明確。
2、著力防范化解重大風險，密切關注地方融資平臺風險，做好債務、房地產、金融、投資、安全環保等重點領域風險防控，加快健全風險監測防控工作體系，牢牢守住不發生重大風險的底線。
3、同時，著力防范化解重大風險，密切關注地方融資平臺風險，做好債務、房地產、金融、投資、安全環保等重點領域風險防控，加快健全風險監測防控工作體系，牢牢守住不發生重大風險的底線。
4、民間投資占全社會投資一半以上，堅持“兩個毫不動搖”，加大政策支持，用市場辦法、改革舉措激發民間投資活力，有利于調動各方投資積極性、穩定市場預期、增加就業崗位、促進經濟高質量發展，助力實現中國式現代化。為貫徹落實黨的二十大精神，進一步完善政策環境、加大力度支持民間投資發展，經國務院同意，現提出以下意見。
直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團型企業管控方法。在直線職能制下，集團總部設立各職能部門，并直接對下屬企業或部門進行直接管理。這種模式強調專業化和標準化，通過發揮集團總部的專業職能優勢，確保整個集團的運營效率和一致性。該模式適用于規模較大、業務相對單一的企業集團。
探索企業集團的管控奧秘：三大模式揭示管理精髓在現代商業世界中，集團管控模式猶如指揮中心的調度，影響著企業的運營效率與戰略執行。根據集團總部集權與分權的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財務管控、戰略管控和運營管控，每一種都有其獨特的管理特點與價值。
運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運營管控型的企業集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業從戰略規劃制定到具體業務實施無所不管，各項業務操作和職能管理非常深入。集團總部不僅有與下屬企業對口的業務管理部門，也設置了覆蓋全集團的職能管理部門。
采用戰略控制型管控模式的企業集團，總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標。管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行。總部負責審批下屬單位的戰略規劃/計劃和預算，再交由下屬單位執行。戰略控制型的管控模式是集權與分權相結合、相平衡的管控模式，強調程序控制。
企業重組、破產、兼并和收購的差異很大，發生的原因、實施主體和方式在本質上有差異，企業重組是企業自己改造自己，兼并和收購是企業對其他企業進行的整合，破產是因資不抵債，通過法律程序以企業的資產償還債務等。
企業資產重組論文范文一：當前企業資產重組過程中存在的問題與對策摘要：企業資產重組，簡單說可歸納為兩種，一種是通過自身發展來進行擴張重組，較為穩健，其弱點是資產重組速度慢；另一種則是通過人為的產權結構的重組，不同成份，不同規模，不同企業間的產權通過市場交易，實現產權結構優化組合。
即合并企業以一定的價款購進被合并企業的存貨、機器設備等資產，同時承諾所購企業的全部負債；益結合法又稱聯營法，是將企業合并視為合并雙方經濟資源聯合的處理方法。
所謂企業并購是企業兼并和企業收購的總稱。企業兼并一般是指一個企業的全部資產與責任都轉為另一個企業所有，被兼并方不需要經過清算即不復存在，兼并方以自己的名義繼續運作下去。企業收購是指一個企業經由收買股票或股份等方式，取得另一個企業的控制權或管理權，另一個企業繼續存在而不必消失。
《上市公司并購重組企業價值評估與定價研究》是一篇深入探討并購重組企業價值評估和定價的重要學術論文。該研究專注于理論與實踐相結合，其核心目標是為并購重組交易中的估值與定價過程提供實用的指導和參考依據。
互聯網企業并購財務風險探索的論文摘要：在互聯網企業大規模并購背后，新企業財務壓力通常會更加沉重，部分企業財務危機顯現，深刻影響其持續運營能力。本文選擇F分數分析模型，以20家完成并購的上市互聯網公司財務數據為樣本，對其并購財務風險進行研究。
視野國際財務管理咨詢（上海）有限公司提供一系列全面的咨詢服務產品，旨在幫助企業優化管理并實現戰略目標。其核心產品體系分為兩個層次：一級咨詢產品包括：支持領導決策，通過信息系統化手段，提供精準的數據支持。價值鏈分析與重組，幫助企業重塑業務流程，提高效率。
自成立以來的十六年間，視野國際財務管理咨詢（上海）有限公司始終堅持專業鑄就卓越的信念，專注于大型企業的財務管理咨詢服務。他們圍繞六個關鍵領域——領導決策支持、戰略執行、盈利空間拓展、風險控制、資本運作以及財務系統的優化，開發了三十個專業咨詢產品。
視野國際財務管理咨詢（上海）有限公司，通常簡稱為SHCC，是一家專注于財務管理咨詢的公司，隸屬于上海視野經濟研究所的全資子公司。其核心職責在于將深入的財務理論研究成果有效地轉化為實際的咨詢服務，為客戶提供專業的解決方案。自成立以來，SHCC憑借其卓越的服務和專業知識，在業界贏得了廣泛的認可。
1、在并購策劃和戰略制定階段、談判和交易完成階段及并購后整合階段的失敗風險概率依次是30%、17%、53%。可見，海外并購成敗的關鍵在于能否有效應對并購后整合階段的風險。對于國內企業，該階段的主要風險來自于文化整合困難，人員整合不當，并購后經營優勢難以發揮等。針對這些風險，中國企業應采取如下措施。
2、法律分析：交易鎖定/確定性的風險。應對措施：中國投資人需要從項目的最開始持續判斷賣方的出售意向以及變化。交易架構的風險。應對措施：中國投資人應當在交易開始時即形成明確的投資目的，考慮目標業務的持續運營對于賣方的依賴程度，從而確定其是否希望對目標業務進行100%的收購或部分收購。
3、法律分析：（1）認真研究當地法律環境（2）尋求專業支持，實施同步控制（3）提高企業內部法務處理能力法律依據：《中華人民共和國公司法》第一百七十二條公司合并可以采取吸收合并或者新設合并。一個公司吸收其他公司為吸收合并，被吸收的公司解散。
4、一方面，中國企業去海外并購的財務風險較大，負債率較高；另一方面，中國并購企業的融資渠道單一，基本上依賴自有資金和銀行貸款，其中銀行貸款占整個融資的大部分。
5、采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎；實行企業當地化策略，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。法律依據：《中華人民共和國公司法》第一百七十二條公司的合并，公司合并可以采取吸收合并或者新設合并。一個公司吸收其他公司為吸收合并，被吸收的公司解散。
6、應在國家層面上進一步加強有關政府主管部門的合作，通過天津礦業權交易所向企業發布、共享國家支持“走出去”的事前調查等相關政策和措施。三是在融資上對境外礦業并購的民營企業予以傾斜。
1、財務部如何管控識別：管理財務管控能力的前提企業集團有效管理財務管控能力的前提是管理者對財務管控能力有明確的認識。首先，企業集團是否具有財務管控能力，進而決定努力的方向。其次，已具備財務管控能力的企業集團，識別的過程是進一步提高財務管控能力的過程。
2、同時，為保證各項管理制度的嚴格實施，公司財務資產部定期抽調會計人員組成檢查小組，對公司所屬各單位的會計基礎工作、內部控制制度、審計意見和審計決定的落實、財務收支預算和設備購置預算的執行、資金的使用、稅收等情況進行檢查，發現問題，及時整改，并將檢查結果納入年終考核，直接與年終財務工作的評比掛鉤。
3、會計核算的所有工作最終是以會計報告綜合反映出來的，財務總監通過審核財務報告來監管企業會計核算、監管經營過程中執行各項制度、政策的情況，監控企業預算執行過程與結果，簽審企業會計報告是財務總監必不可少的工作之一。
4、通過參與控制，逐步確立資金管理的重要性，企業的資金管理是財務人員重點研究的內容。資金管理是社會主義國家對國營企業資金來源和資金使用進行計劃、控制、監督、考核等項工作的總稱。資金管理包括固定資金管理、流動資金管理和專項資金管理。
5、突出資金管理，構建適應現代企業需要的資金管理體制企業必須建立有序的資金循環機制。強化資金統一管理，集中調度，有償使用，內部使用資金模擬銀行結算，保持合理的籌資結構，適度負債經營，力求降低籌資成本和籌資風險。
