1、廣州市某知名面粉廠的ERP實施案例顯示，盡管企業高度重視原料采購管理并引入了ERP系統，但由于未能結合市場變化和企業戰略做出靈活調整，導致在原料價格大幅上漲時面臨嚴重虧損。這個案例表明，單純依賴ERP系統而缺乏戰略思維和市場適應性，可能會導致決策失敗。
2、案例二：佛山市白燕糧油實業公司的原料庫存管理同是糧食行業的“白燕”面粉廠，也非常重視原料的采購庫存管理，但他們沒有生硬地按照ERP的原理去做。
3、企業管理專家湯姆金認為，一般企業處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產品；二是向消費者及時講明事態發展情況；三是盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。
4、付款沒有單據，業務員付款給印盤廠沒有票據，提貸付款，也沒有票據，這樣使得公司的營銷情況連會計都不知道，甚至連查都沒地方查。對庫管的認識不夠。貸款歸庫房的時候得簽入庫單，得找庫管簽字，庫管得找庫房主管簽字，然后得到會計那兒去掛賬，入庫單和會計的單據聯號。
案例1：李偉管理思想探究李偉，一位冰淇淋廠的廠長，其廠牌高奶油含量冰淇淋在過去四年銷售量穩步增長。但今年，銷售數據出現了異常：8月份累計銷售量同比下降17%，生產量也未達到預期。伴隨的是員工缺勤率上升20%，遲到早退現象增多。李偉意識到問題可能出在管理上，于是尋求管理專家的幫助。
省內啤酒市場季節性強，主要在春末至秋初的半年時間內競爭激烈。金杯啤酒避開正面競爭，依靠直銷和銷售團隊在數萬家零售終端拓展市場。金杯啤酒在春節前的一個月啟動市場攻勢，利用懸念廣告和禮品促銷，成功提升了覆蓋率和重復購買率，但內部管理問題也隨之暴露。
可口可樂也向其他餐館提供飲料，但其與麥當勞的關系卻不僅僅是買與賣的關系。由于可口可樂公司在世界許多國家都建立了銷售網絡，銷售可口可樂的國家比麥當勞的國家多兩倍，所以搭迅則梁乘可口可樂公司的“快車”，麥當勞也迅速向世界各地進發。
為了降低成本，企業必須深入研究其價值鏈并對其進行重構，從而實現價值鏈累計成本的減少。在該案例中，企業通過重構其價值鏈，去除了零售商的二次切割分裝成本，并且減少了重量損失。此外，該企業還實施了內部價值鏈管理，從而顯著降低了牛群運輸費用。
海清啤酒的分銷渠道未受沖擊，而金杯的零售網絡只是表面滲透。面臨旺季，海清啤酒需制定策略以鞏固市場領導地位。問題分析：使用SWOT分析法，分析海清啤酒所面臨的環境。評價金杯啤酒的競爭戰略。探討海清啤酒應采納的戰略（包括公司戰略、競爭戰略、職能戰略）。
案例1：李偉管理思想探究李偉，一位冰淇淋廠的廠長，其廠牌高奶油含量冰淇淋在過去四年銷售量穩步增長。但今年，銷售數據出現了異常：8月份累計銷售量同比下降17%，生產量也未達到預期。伴隨的是員工缺勤率上升20%，遲到早退現象增多。李偉意識到問題可能出在管理上，于是尋求管理專家的幫助。
官兵互選的企業文化在海爾內部一直采取官兵互選的企業文化和制度，即一個領導在組建一個團隊的時候，可以自己選擇團隊成員，不僅如此，員工也可以選擇領導，是一個雙向選擇，如果沒有人選擇你，無論你是員工還是領導，都會被淘汰。
加強成本管理則是企業增加經營利潤，提高發展能力的核心關鍵因素，也成為企業戰略管理的必然選擇。案例：小米集團企業簡介：小米科技有限責任公司成立于2010年3月3日，是一家專注于智能硬件和電子產品研發的全球化移動互聯網企業，同時也是一家專注于智能手機、互聯網電視及智能家居生態鏈建設的創新型科技企業。
河南羚銳制藥股份有限公司（以下簡稱“羚銳制藥”），成立于1992年，2000年在上海證券交易所掛牌上市，是國內唯一一家以貼劑（膏藥）為主的上市公司。在國內貼劑（膏藥）市場，羚銳制藥與天和、奇正形成了三足鼎立的局面。同時，羚銳制藥也是貼劑（膏藥）行業首個“中國馳名商標”的獲得者。
組織結構不能支持戰略的發展需要摩托羅拉是一個很重視產品規劃的公司，此前摩托羅拉每開發一款新產品，通常先提前數月預測消費趨勢。但在快速升級換代的手機行業中，制造商們試圖提前數月預測消費者需求是非常困難的。
由于可口可樂公司在世界許多國家都建立了銷售網絡，銷售可口可樂的國家比麥當勞的國家多兩倍，所以搭乘可口可樂公司的“快車”，麥當勞也迅速向世界各地進發。麥當勞董事長麥克爾說，兩公司從與各國銀行的關系到生產裝備的設計，經常進行廣泛的聯系，以協同行動。
戴爾公司戰略選擇1組織結構直銷模式是戴爾企業運營成功的一大專注點，戴爾的市場聚焦在目標客戶方面，戴爾根據客戶人員數量、用戶的行業、用戶區域等情況的不同，進行分類配備相應的市場部門和直銷人員——戴爾建立了一個以客戶為中心的組織結構，而不是以產品為中心來組織企業內部的“事業部”。
1、波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業的競爭狀態。
2、世紀50年代末期，美國學者安索夫針對企業規模擴大并轉向多種經營的形勢，以確定企業目標作為決策的出發點，建立了自己的企業戰略規劃理論。1979年他又推出了另一部力作《戰略經營》，研究以戰略計劃推向戰略經營，分析了環境、戰略、組織三者間的對應關系，進一步發展了戰略模式的理論。
3、研究自身的優劣勢以及所面對的環境中的機會和威脅，才能制定相應的戰略。只有充分的了解自己的企業環境與內部結構，才能做出適合企業發展的優秀戰略決策。基本結論通過對聯想案例的研讀，以戰略管理四要素來分析，可總結為：（一）業務組合主要包括：信息產品業務群；移動通信業務群；IT服務業務群。
