1、資金管理。集團公司只有根據自己的實際情況，明確控制資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。
2、采用戰略控制型管控模式的企業集團，總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標。管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行。總部負責審批下屬單位的戰略規劃/計劃和預算，再交由下屬單位執行。戰略控制型的管控模式是集權與分權相結合、相平衡的管控模式，強調程序控制。
3、這三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。
4、每種財務戰略的選擇取決于企業的具體情況和目標，企業需要根據內外部環境因素靈活調整，確保財務決策與整體戰略目標相一致。通過有效的財務戰略管理，企業能夠更好地控制風險，實現資源的最優配置，從而推動企業的長期健康發展。
5、隨著集團企業內外部環境的變化，集團要不斷地審視現有的管控模式的合理性，管控模式的選擇是一個動態調整的過程。戰略管控模式更適合中國企業國情中國企業集團普遍存在產業非相關多元化、產權關系緊密度較高、總部集權與分權控制相結合的情況，從管控模式影響因素的分析來看，應適合采用戰略管控型的模式。
6、例如，把風險管理納入企業經營的全過程，把全面風險管理和戰略規劃、項目發展、日常經營管理結合起來；建立一套完善的管控體系，提高企業的運行質量；建立規范的治理結構，形成真正權責明確的制衡機制；建立強大的內審機構，定時定點進行審計，確保企業合法合規經營。
1、公司財務部門預設置（一）財務經理1人，（二）總賬2人，（三）.結算2人，（）核算專員5人.（.）出納1人．共計11人.目前狀況包括實習生共計7人，根據業務發展預計滿員11人．財務會計崗位具體組織結構如下：公司應根據工作的需要，本著“高效、精簡”的原則，按照各職能崗位職責的要求配置合適人員。
2、因此，財務部門的崗位設置必須考慮資金管理的相關內容，從而確保資金管理的崗位職責足夠明確清晰，保障資金管理工作的順利完成。（四）審計監督工作的崗位設置與職責劃分企業財務部門中的內部審計監督模塊負責財務工作的過程監督與審核。有些企業的審計監督職能歸屬于財務部門，但是有些審計監督職能是由獨立的審計部門掌控。
3、財務部負責人，主要職責包括建立健全財務管理制度和體系，分析公司經濟經營活動，制定利潤計劃、投資計劃、銷售前景、總體支出預算和費用標準，做好與工商、稅務、銀行等單位的外聯和協調工作。此外，還要監督公司執行國家財經法律法規的情況。
4、一般由首席財務官、總會計師、財務總監、資金總監、財務部經理、審計主管、會計、助理會計、出納員、收銀員等組成。財務部是指在本機構一定的整體目標下，關于資產的購置（投資），資本的融通（籌資）和經營中現金流量（營運資金），以及利潤分配的管理的部門。
5、第一章：組織架構篇-根據企業規模，財務部人員配置猶如藝術，從5-6人的小公司到10人以上的大型企業，從財務總監到出納員，每個角色的設定都旨在確保企業運營的順暢。第二章：職責與權限篇-財務部不僅是資金的守護者，更需為企業決策提供數據支持。
6、總會計師崗位：在我國國有企業、政府部門或者事業單位，一般要求設立總會計師或者總經濟師，他是組織內負責財會工作的最高領導。往往是企業核心領導成員。在一些企業，往往也稱作財務總監。出納崗位：負責現金及支票的管理。稽核崗位：負責賬項及憑證之間的鉤稽關系核對及管理。
1、與傳統戰略規劃相同的是：戰略分析工具在此環節能得到充分地運用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相關者分析、企業內部價值鏈分析、SWOT分析等。
2、確保集團有明確的戰略目標，各分子公司圍繞這些目標展開業務，統一思想和行動，確保資源的合理配置。對集團的組織架構進行優化，明確各層級職責和權限。確保權責分明，避免出現權責交叉或空白，加強總部對分子公司的指導與支持。
3、√在管控層面：集團總部好比人的中樞神經，發揮戰略管控功能，成為強有力的指揮部，必要時給它一些實戰戰術指導；站在全局的戰略高度，圍繞集團戰略目標發揮總部的戰略協同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發展規劃和目標。
4、當集團管控類型屬于運營管控模式，集團戰略管理權限與重大運作幾乎全部集中在集團總部，子公司一般不設戰略管理部門；戰略規劃、監督、修正等操作皆由集團總部組織，分子公司參與；分子公司只是單純的執行戰略計劃，對其戰略執行的結果負責。
成本控制，財務人員對公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進行控制。風險控制，財務人員對可能對公司的資金造成風險的情況進行控制。損益控制，財務人員根據表格上的數據進行分析，對公司的經營成效進行綜合性控制。
這三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。企業集團財務管控的基本模式之二涉及集團管控。
統收統支方式該模式是指企業的一切現金收付活動都集中在企業的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立帳號，一切現金支出都通過財務部門付出，現金收支的批準權高度集中在經營者，或者經營者授權的代表手中。
1、如何建立財務管控體系（一）企業集團財務管控的目標企業集團組建的根本目標在于優化配置資源，實現集團內企業的價值最大化。財務管控作為企業集團管控的重要組成部分，必須服務于這一目標的實現，因此，企業集團財務管控的目標應確立為保障集團業務健康高效運作、實現集團整體財務價值的最大化、推動集團持續發展。
2、更新觀念，以全員精細化管理為核心。因此從個人發展與企業發展的關系，以及實現個人價值與企業價值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業氛圍。程序至上，以細化財務管理為重點，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據可查、有人負責、有人監督。
3、財務管控體系通過對企業經濟活動進行會計核算、財務監督、成本控制、風險預警、稅收測算等手段，對企業經營活動進行事前預測和計劃、事中控制和監督、事后核算管理和評估。
4、正確處理財務管理與會計核算的關系，建立會計信息系統，充分開發、利用信息資源為企業決策服務，指導企業生產經營活動；重視財務管理系統的安全性。在合適的時間通過合理的方式，循序漸進逐步改善，保證企業管理體系的完整和安全，確保財務管理業務和數據的高度安全。
5、以維護經濟本質安全為目標，進一步健全財務管理制度，加強財務風險管控，切實發揮財務監督作用。以提高價值反映效率和信息質量為目標，進一步規范基礎會計核算工作，改進內部管理報告體系，提升財務管理水平。以確保國有資產保值和增值為目標，進一步夯實固定資產管理，提高固定資產使用效率。
6、公司要建立好財務制度，首先就要建立好財務體系，否則公司會在實際的財務管理過程中出現問題。中小型公司的財務管理體系一般包括：財務基礎設置、財務預算體系、財務核算體系和財務報表體系。
