1、上世紀80年代的“三分法”理論下的“財務型”、戰略型”、操作型”管控模式只是基于控制導向的集團管控。三分法的主要問題在于將管控臉譜化了，簡單用管控模式來代替管控體系的設計。各個子模塊和運行體系缺少整體性設計。將集團管控應用和解決的問題單純化。
2、事業部制管控模式是一種以事業部或子公司為單位進行管理和控制的模式。在事業部制下，集團總部設立若干事業部或子公司，每個事業部或子公司負責特定業務領域的管理和運營。這種模式有助于實現業務的專業化和區域化運營，提高集團對不同市場的適應性和靈活性。該模式適用于多元化經營的企業集團。
3、集權型管控模式在集權型管控模式中，集團母公司對子公司擁有高度的決策權和控制權。這種模式下，母公司通常會制定整體戰略，子公司則需要遵循并執行。集權型管控模式的優點在于可以實現集團內部的資源統一配置，通過規模效應降低成本，同時確保公司戰略的一致性和執行的效率。
4、戰略管控型（大腦與智慧并存）：這種模式強調集團與子公司的協同。集團總部掌控全局，制定集團的財務、資產運營和戰略規劃，同時鼓勵各下屬企業（或事業部）獨立思考，制定自身的業務戰略，并提交資源預算計劃。這種模式鼓勵創新，同時保持戰略一致性。
5、集團管控模式基本上可以分為“財務控制型”、運營控制型”和“戰略控制型”三種管控模式，不同企業應根據自身特點選擇最適合的管控模式。（一）運營控制型1．管控的主要內容和特點采用此種管控模式的集團，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，追求集團主要經營活動的統一和優化。
總公司定期派內審人員進行合規審計。從組織架構上也可以讓分子公司的財務人員直線匯報給總公司財務，虛線匯報給分子公司的一把手，即業務上支持分子公司，但是不歸一把手管理。這樣能保持財務的獨立性，更有利于規章制度的有效執行。
在企業集團中，各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。由于財務部門相對獨立于各子公司，有利于母公司對子公司進行有效的集權管理。以某集團為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。
子公司財務的位置擺正，對于工作的開展很重要。除了集團的管理要求和支持外，也要對子公司干部們提出基于做賬的管理要求。如果分公司的財務經理自己都認為他們只要做好帳就完事的話，那么業務的違規、資產流失、費用濫用也就無人過問了。要等集團的人員發現一次處罰一次的方式去抓，那純粹是鞭長莫及。
審計總公司定期派內審人員進行合規審計，保證1-3的規定得到執行。除此之外，從組織架構上也可以讓分子公司的財務人員直線匯報給總公司財務，虛線匯報給分子公司的一把手；即業務上支持分子公司，但是不歸一把手管理。這樣能保持財務的獨立性，更有利于規章制度的有效執行。
因此，研究如何加強對子公司的財務管理，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。1選擇適合的財務管理模式集團公司對其子公司的財務管理大體采取四種模式：集權型、分權型、會計主管委派型和“高度自治”型。集權型財務管理模式是財務決策權和會計人員人事管理權都集中在集團公司。
這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。（二）統一財務會計制度。
子公司和母公司的財務關系p控制關系。子公司雖然是獨立的法人，可以在自己的經營范圍內從事各種經營活動，但其自主性是有限的。母公司在子公司的股東會上起主導作用，子公司的經營方針和投資計劃實際上是母公司決定。投資關系。母公司擁有子公司，除了極少數通過協議控制外，基本通過投資實現。
財務人員管理實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統一委派會計人員，并對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統一管理的一種管理制度。
建立完善的財務內控制度，然后按制度執行同時加強對制度執行的監督審計。學習之前先來做一個小測試吧點擊測試我合不合適學會計財務實行委派制：在總公司下設置財務分公司，所有財務人員均由財務分公司委派，不受分公司經理管理，與分公司經理分別向總公司匯報，互相制約。
對于分子公司的市場部門，也就是說銷售這個市場端來說的話管理的管控。除去部門經理以外，再上一個級別就是總經理，而總經理的再上一個級別，就是集團總公司很多大方向的政策變化制度的運行。比如說績效的考核是最適用于分子公司市場端的業務員，因為這隊員工作在一線的人來說的話。
一是管理思想要由單一企業型直線管理模式向集團型“金字塔”管理轉變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉變。（二）理順管理關系，母子公司相互關系的功能必須定位。
年度預算編制及審批流程、分子公司業績指標考核體系制定流程、分子公司經營層考核管理流程、預算執行及調整流程等等。總之，只要通過思想的統系統的組織構建、嚴密制度和流程建設，做到人、財、物、信息的集中管理，全面管理和控制企業經營管理的各個關鍵環節，才能夠實現真正有效的高度集權的集團管控。
近年來，全面預算管理日益被我國企業，特別是被大型國有集團公司重視和實踐，并取得了一定效果。當然，從實踐情況看，還存在一些問題，如預算觀念模糊、預算控制不嚴謹、預算考核形同虛設等等，需要進一步加以完善。
對于高度專業化戰略的集團公司來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的核心能力和管控方式都能夠很容易地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。
對于企業集團而言，理想的財務組織劃分應該是集權與分權適度、權責劃分明確的多層級管理體系。財務管理管理部門的設置，應在遵循“統一領導、分級管理”原則的基礎上，實現財務與會計職能的有效區分，實現部門的精簡化設置。
