1、案例1：在組織架構優化方面，建議建立圍繞“訂單流”的以“八大部門、四大中心”為基礎的總體架構；在職能優化方面，建議完善銷區職能，將報價、合同評審、技術支持、客戶投訴等職能前置到銷區。矩陣制組織第一步：組織診斷。
2、組織設計的多樣性猶如一幅色彩斑斕的拼圖，從簡單結構（權力集中，反應迅速但風險較高）到官僚結構（高效標準化，但可能滋生僵化），再到矩陣結構（兼顧職能與產品，平衡復雜挑戰），以及創新的虛擬組織（靈活性強，但角色模糊）和無邊界組織（決策扁平化，但協作溝通需要智慧）。
3、人力資源部：“人力資源部”的概念是在上世紀末從美國引入的，在此之前，我國企業中的人事管理部門叫人事部。人力資源部是對企業中各類人員形成的資源（即把人作為資源）進行管理的部門。
4、組織架構很多是針對防范風險來設計。比如利用公司的類型，降低公司運營風險。比如個體工商戶是承擔無限連帶責任，有限責任公司是承擔有限責任。那么在設計組織架構的時候，公司會把風險分散，會成立不同類型的公司，將業務拆分開進行經營。畢竟所有的雞蛋不能放在一個籃子里面。
5、它的特點是：組織中的職務按垂直系統直線排列，組織中每一個人只向一個直接上級報告，即“一個人，一個頭兒”。其優點是結構簡單，權力集中，責任分明，聯系簡捷。其缺點是在組織規模較大的情況下，所有的管理職能都由一人承擔，往往難于應付，可能會發生較多失誤。
1、模式簡介：財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。
2、集團管控模式基本上可以分為“財務控制型”、“運營控制型”和“戰略控制型”三種管控模式，不同企業應根據自身特點選擇最適合的管控模式。（一）運營控制型1．管控的主要內容和特點采用此種管控模式的集團，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，追求集團主要經營活動的統一和優化。
3、根據集團總部集權與分權的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財務管控、戰略管控和運營管控，每一種都有其獨特的管理特點與價值。讓我們逐一解析這些模式的差異，以理解它們在實際運營中的作用。財務管控型：這種模式下，集團總部扮演著核心的資本運營角色。
4、【答案】：（1）財務管控型。財務管控型也稱財務管理型或財務控制型。它是指集團總部主要負責集團的資本運營，做好內部的財務規劃、投資決策和實施監控，進行對外部投資機會的挖掘和企業的收購、兼并工作。（2）戰略管控型。戰略管控型也稱戰略管理型或戰略控制型。
5、集團管控模式可以從狹義和廣義進行理解。狹義管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。廣義的管控模式，它不僅包括確定公司的治理結構、劃分總部及各下屬企業的角色定位和職責，而且包括選擇企業的組織架構和確定集團重要資源的管控方式及建立績效管理體系等。
1、法律分析：財務管理是在一定的整體目標下，關于資產的購置（投資），資本的融通（籌資）和經營中現金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。財務管理是企業管理的一個組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。
2、問題二：財務管理主要包括的內容有哪些財務管理指組織企業資金運動、處理企業各方面財務關系的一項經濟管理工作，是企業管理的重要組成部分。在不同的企業，財務管理的運作范圍不盡相同，主要包括財務預測、財務計劃、籌集資金和有效運用資金等。
3、一）財務管理的定義，財務管理是在一定的整體目標下，關于資產的購置（投資），資本的融通（籌資）和經營中現金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。財務管理是企業管理的一個組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理活動。
4、財務管理（FinancialManagement）是在一定的整體目標下，關于資產的購置（投資），資本的融通（籌資）和經營中現金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。財務管理是企業管理的一個組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。
1、確保集團有明確的戰略目標，各分子公司圍繞這些目標展開業務，統一思想和行動，確保資源的合理配置。對集團的組織架構進行優化，明確各層級職責和權限。確保權責分明，避免出現權責交叉或空白，加強總部對分子公司的指導與支持。
2、加大內審力度，有專門的審計部，每年每個分公司至少要審計一次（5）嚴格管理，對違規一定要不手軟此此，科目設置一定要統一，對于某些共同的往來單位，還應該統一代碼，所有內部單位都必須按此代碼執行，這樣對合并報表工作有很大的幫助。
3、三分法的主要問題在于將管控臉譜化了，簡單用管控模式來代替管控體系的設計。各個子模塊和運行體系缺少整體性設計。將集團管控應用和解決的問題單純化。管控不只是解決組織、流程和協同性問題，還要解決央企的巨型組織運作、國企在體制和機制約束下的競爭力、壟斷行業的核心競爭力打造等問題。
4、對于分子公司的市場部門，也就是說銷售這個市場端來說的話管理的管控。除去部門經理以外，再上一個級別就是總經理，而總經理的再上一個級別，就是集團總公司很多大方向的政策變化制度的運行。比如說績效的考核是最適用于分子公司市場端的業務員，因為這隊員工作在一線的人來說的話。
5、統一的企業文化管控；統一的制度體系管理；統一的招聘和薪酬制度（標準可能不同）；分子公司高層，能力強的可以涉及到中層以上的任命和考核；分子公司的業績管理；分子公司高層的離職管理審計；分子公司的人員異地調動管理；分子公司的薪酬總額以及漲幅的管控。
