1、確保集團(tuán)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo),各分子公司圍繞這些目標(biāo)展開業(yè)務(wù),統(tǒng)一思想和行動,確保資源的合理配置。對集團(tuán)的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,明確各層級職責(zé)和權(quán)限。確保權(quán)責(zé)分明,避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉或空白,加強(qiáng)總部對分子公司的指導(dǎo)與支持。
2、建立重大決策責(zé)任追究制度,建立企業(yè)內(nèi)部控制制度,加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這些問題的過程中,建立起一套子公司中高層人員的考核體制,在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下,提高其預(yù)期收益,使得對中高層的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配同公司的長期利益結(jié)合起來,這無疑也是一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。
3、做好企業(yè)內(nèi)部控制管理,要完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估與預(yù)警系統(tǒng);建立良好的信息溝通系統(tǒng);建立健全內(nèi)部控制制度的監(jiān)督與評價(jià)機(jī)制;還要提高企業(yè)員工素質(zhì),強(qiáng)化內(nèi)部控制制度等等。
4、采用何種管控模式要依據(jù)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力,脫離現(xiàn)實(shí)狀況的集團(tuán)管理模式將是“空中樓閣”,可操作性不強(qiáng)。
1、p2p公司組織架構(gòu)可以簡單概括為:董事會---總經(jīng)理---客服部---技術(shù)部---業(yè)務(wù)部---風(fēng)控部---財(cái)務(wù)部等。
2、P2P是英文peertopeer的縮寫,意即“個(gè)人對個(gè)人”。網(wǎng)絡(luò)信貸起源于英國,隨后發(fā)展到美國、德國和其他國家,其典型的模式為:網(wǎng)絡(luò)信貸公司提供平臺,由借貸雙方自由競價(jià),撮合成交。資金借出人獲取利息收益,并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);資金借入人到期償還本金,網(wǎng)絡(luò)信貸公司收取中介服務(wù)費(fèi)。
3、作為一家專業(yè)的p2p系統(tǒng)金融軟件服務(wù)商,不僅需要技術(shù)有所保障,而且服務(wù)也應(yīng)該以客戶需求為前提。現(xiàn)今系統(tǒng)架構(gòu)多種多樣,如何選擇架構(gòu)部署才能滿足不同項(xiàng)目各種不同的要求及以后擴(kuò)展性、穩(wěn)定性、安全性、可維護(hù)性及災(zāi)備應(yīng)急等均需滿足。
三)制衡性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督,同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。(四)適應(yīng)性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng),并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。(五)成本效益原則。
第七條企業(yè)應(yīng)當(dāng)運(yùn)用信息技術(shù)加強(qiáng)內(nèi)部控制,建立與經(jīng)營管理相適應(yīng)的信息系統(tǒng),促進(jìn)內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的自動控制,減少或消除人為操縱因素。第八條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部控制實(shí)施的激勵約束機(jī)制,將各責(zé)任單位和全體員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系,促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實(shí)施。
當(dāng)前,我國內(nèi)部控制體系包括《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部配套指引》。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(財(cái)會〔2008〕7號)2008年7月頒布,2009年7月1日在上市公司施行,鼓勵非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行實(shí)施。
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