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1、公司之間的聯(lián)系，本質(zhì)上靠人際關系和合作關系及熟悉默契程度，管控的第一步是管人，管人就不能放棄考核權。放棄了就制造了子公司人才管理風險。

2、統(tǒng)一規(guī)章制度。首先，要統(tǒng)一子公司管理的規(guī)章制度，母公司和子公司的規(guī)章制度要一樣，管理的方式也保持一致，這樣便于母公司控制子公司的管理格局。統(tǒng)一財務系統(tǒng)。

3、子公司和總公司一樣，都是獨立的法人，可以作為法人進行相應的各類活動，子公司若有責任在子公司的責任范圍內(nèi)負責。法律客觀：《公司法》第一百一十五條公司不得直接或者通過子公司向董事、監(jiān)事、高級管理人員提供借款。第十四條公司可以設立分公司。

4、集團總部在內(nèi)部控制中實現(xiàn)對子公司的管控，是通過管控中的無級變速來實現(xiàn)的，也就是集團管控的“治理+控制+宏觀管理”中的宏觀管理部分。

如何實施子公司的財務管控

企業(yè)集團財務管控的基本模式之一是財務管理型，其中集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段實現(xiàn)。集團對下屬公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定。集團主要關注財務目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況增持股份或適時退出。

此外，母公司還可以通過對子公司的計劃管控和人事管控來實現(xiàn)對子公司的控制。在計劃管控方面，母公司可以制定集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃，并對子公司的業(yè)務計劃進行審批和考核。在人事管控方面，母公司可以選派子公司的高管人員和財務人員，并對他們的績效進行考核和評估。

集團公司如何實施對子公司的財務管控，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務管控是在所有權及法人財產(chǎn)經(jīng)營權基礎上產(chǎn)生的，CFO必須保證實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個企業(yè)的財務活動的合規(guī)性和有效性。”一位大型集團企業(yè)的CFO表示。

公司之間的聯(lián)系，本質(zhì)上靠人際關系和合作關系及熟悉默契程度，管控的第一步是管人，管人就不能放棄考核權。放棄了就制造了子公司人才管理風險。

如何建立財務管控體系

如何建立財務管控體系（一）企業(yè)集團財務管控的目標企業(yè)集團組建的根本目標在于優(yōu)化配置資源，實現(xiàn)集團內(nèi)企業(yè)的價值最大化。財務管控作為企業(yè)集團管控的重要組成部分，必須服務于這一目標的實現(xiàn)，因此，企業(yè)集團財務管控的目標應確立為保障集團業(yè)務健康高效運作、實現(xiàn)集團整體財務價值的最大化、推動集團持續(xù)發(fā)展。

更新觀念，以全員精細化管理為核心。因此從個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關系，以及實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細化財務管理為重點，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負責、有人監(jiān)督。

財務管控體系通過對企業(yè)經(jīng)濟活動進行會計核算、財務監(jiān)督、成本控制、風險預警、稅收測算等手段，對企業(yè)經(jīng)營活動進行事前預測和計劃、事中控制和監(jiān)督、事后核算管理和評估。

財務管控模式有幾種

成本控制，財務人員對公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進行控制。風險控制，財務人員對可能對公司的資金造成風險的情況進行控制。損益控制，財務人員根據(jù)表格上的數(shù)據(jù)進行分析，對公司的經(jīng)營成效進行綜合性控制。

這三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。企業(yè)集團財務管控的基本模式之二涉及集團管控。

統(tǒng)收統(tǒng)支方式該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權的代表手中。

企業(yè)集團財務管控的基本模式

企業(yè)集團財務管控的基本模式之一是財務管理型，其中集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段實現(xiàn)。集團對下屬公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定。集團主要關注財務目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況增持股份或適時退出。

運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運營管控型的企業(yè)集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務實施無所不管，各項業(yè)務操作和職能管理非常深入。集團總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務管理部門，也設置了覆蓋全集團的職能管理部門。

財務管控模式有幾種3傾向于分權，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營”。集團母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務經(jīng)營活動和管理活動，子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權，自己進行決策，并組織實施，不需要征求母公司意見及其審批。母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。

直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團總部設立各職能部門，并直接對下屬企業(yè)或部門進行直接管理。這種模式強調(diào)專業(yè)化和標準化，通過發(fā)揮集團總部的專業(yè)職能優(yōu)勢，確保整個集團的運營效率和一致性。該模式適用于規(guī)模較大、業(yè)務相對單一的企業(yè)集團。

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財務管控型：這種模式下，集團總部扮演著核心的資本運營角色。它負責集團的財務規(guī)劃、投資決策和嚴格的監(jiān)控，就像金融大腦，挖掘外部投資機會，主導企業(yè)的并購與擴張。集團總部在此模式中，更側(cè)重于資本層面的整合與增值。戰(zhàn)略管控型（大腦與智慧并存）：這種模式強調(diào)集團與子公司的協(xié)同。