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1、財務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管控中的重要組成部分，為了增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，拓展企業(yè)的市場占有率，增強(qiáng)企業(yè)的利潤率，企業(yè)集團(tuán)必須在現(xiàn)有的條件下探索出一套真正適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)管理模式。

2、這些改變要么促使財務(wù)部門獲得更高的管理職權(quán)，如長虹的“財務(wù)共享系統(tǒng)”使企業(yè)財務(wù)部門向高端化轉(zhuǎn)型，成為企業(yè)運營的中心樞紐部門；要么促使企業(yè)重新規(guī)劃財務(wù)框架，例如海爾集團(tuán)為了創(chuàng)新“人單合一的預(yù)算管理模式”，提高了一線員工對預(yù)案財務(wù)化的責(zé)權(quán)利，徹底改變了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與普通員工之間的管理關(guān)系。

3、論文深入探討了財務(wù)危機(jī)預(yù)警的重要性，提出通過建立財務(wù)統(tǒng)計分析制度，如Z記分模型，來識別和控制財務(wù)風(fēng)險，確保企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。同時，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)主與財務(wù)分離，以及成本管理的現(xiàn)代化，以提升企業(yè)的運營效率。

...集團(tuán)化財務(wù)管理,要成立集團(tuán)公司,對下屬七個子公司的財務(wù)管理...

財務(wù)管理工作必須在加強(qiáng)宏觀控制和微觀搞活的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律，以提高經(jīng)濟(jì)效益、壯大企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力為宗旨，財務(wù)管理工作要貫徹“勤儉辦企業(yè)”的方針，勤儉節(jié)約、精打細(xì)算、在企業(yè)經(jīng)營中制止鋪張浪費和一切不必要的開支，降低消耗，增加積累。

實行會計委派制度是加強(qiáng)集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)集團(tuán)對下屬子公司的財務(wù)管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強(qiáng)化對子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對集團(tuán)企業(yè)實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。

集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理的原則合法性原則由于子公司都是具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實體，并在本企業(yè)董事會領(lǐng)導(dǎo)下按照公司法運作。因此，集團(tuán)公司在制定政策、制度等時要充分考慮合法性原則，在不侵害、不干涉企業(yè)作為獨立運作的經(jīng)濟(jì)實體這一原則前提下，制定一套行之有效的財務(wù)制度管理體系。

充分利用計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的信息革命成果，建立集團(tuán)化、網(wǎng)絡(luò)化、一體化的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，輔助支持決策系統(tǒng)。以財務(wù)管理為中心進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心，財務(wù)管理以資金管理為中心。

集團(tuán)公司財務(wù)管理模式優(yōu)化路徑

1、集團(tuán)公司中相關(guān)資金份額較大，這其中更多涉及到有關(guān)下屬企業(yè)日常投資等相關(guān)項目內(nèi)更多有關(guān)資本量化組成部分，在行政審批過程中相關(guān)手續(xù)不夠全面，這些集團(tuán)公司財務(wù)科室在工程建造初始時期無參與資格，正在建設(shè)的相關(guān)工程項目在資金謀劃過程中對于資金使用情況一般都未進(jìn)行有效管理控制，工程相關(guān)科室和財務(wù)管理科室交流不充分。

2、優(yōu)化納稅籌劃：企業(yè)應(yīng)合理規(guī)劃稅務(wù)籌劃，通過合法的稅收規(guī)劃方式，減輕稅負(fù)負(fù)擔(dān)，提高經(jīng)濟(jì)效益和競爭力。強(qiáng)化會計信息化管理：企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)會計信息化管理，包括數(shù)據(jù)采集、處理、存儲和傳輸?shù)确矫?，建立完善的信息安全保障機(jī)制，確保會計信息的完整性和保密性。

3、我集團(tuán)公司目前采用的是介于集權(quán)和分權(quán)之間的管理模式，即：集團(tuán)對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實施。

4、第二，財務(wù)活動較為復(fù)雜。組成企業(yè)集團(tuán)的各種經(jīng)濟(jì)實體所在的地區(qū)以及所從事的行業(yè)可能各不相同，這造成了大部分集團(tuán)企業(yè)的跨地區(qū)性與跨行業(yè)性，集團(tuán)內(nèi)部的部門設(shè)置也具有一定的復(fù)雜性。

5、財務(wù)內(nèi)部控制制度不健全財務(wù)管控的良性管理主要要建立并有效地貫徹內(nèi)部控制制度，只有建立財務(wù)預(yù)算、財務(wù)決算、內(nèi)部審計、業(yè)績考評等一系列的有機(jī)體制，才能保證財務(wù)管控得到高效有序的運行，才能確保集團(tuán)能很好開展工作，實現(xiàn)利益最大化。

如何進(jìn)行集團(tuán)化管控

對集團(tuán)的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，明確各層級職責(zé)和權(quán)限。確保權(quán)責(zé)分明，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉或空白，加強(qiáng)總部對分子公司的指導(dǎo)與支持。建立健全集團(tuán)的各項管理制度，確保各項業(yè)務(wù)操作有章可循，降低隨意性。內(nèi)部審計是確保集團(tuán)管控有效性的重要手段。

戰(zhàn)略管控型，相比于前者，集權(quán)化程度降低了，但也不是絕對的分權(quán)化?？偛客ㄟ^戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進(jìn)行管理，各下屬單位同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)到規(guī)劃目標(biāo)所需要投入的資源預(yù)算。（3）財務(wù)管控型，是分權(quán)化程度最高的模式。管理方式以財務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。

√在整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。解決帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合集團(tuán)的一切資源，統(tǒng)籌運用。實施集團(tuán)化管理模式，分權(quán)抑或集權(quán)也是一個重要話題。

綜合學(xué)界的研究成果和企業(yè)集團(tuán)模式選擇的實踐經(jīng)驗，集團(tuán)管控模式的選擇應(yīng)考慮如下因素：（一）集團(tuán)總部或母公司的管控目標(biāo)集團(tuán)管控目標(biāo)可以簡單分為母公司價值最大化和子公司價值最大化，如強(qiáng)調(diào)前者，則應(yīng)傾向于集權(quán)，如強(qiáng)調(diào)后者，則應(yīng)傾向于分權(quán)。

通國信息化手段，實現(xiàn)管控的數(shù)據(jù)化運營；（6）通過組織績效對管控體系的效能進(jìn)行管理，通過內(nèi)控對管控流程的合規(guī)狀況進(jìn)行管理、通過審計稽核對經(jīng)濟(jì)活動的風(fēng)險控制進(jìn)行管理，同時，實現(xiàn)閉環(huán)反饋與動態(tài)糾偏。

對控股公司采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，主要通過完善法人治理結(jié)構(gòu)通過董事會進(jìn)行管理。發(fā)展相對成熟的，采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式。對與主業(yè)密切相關(guān)的全資子公司或有業(yè)務(wù)需要的，應(yīng)采用偏操作導(dǎo)向的管控模式。集團(tuán)總部主要權(quán)責(zé)確定集團(tuán)總部主要權(quán)責(zé)是指管理主線貫穿總部、下屬公司兩個層次。