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1、案例1：李偉管理思想探究李偉，一位冰淇淋廠的廠長(zhǎng)，其廠牌高奶油含量冰淇淋在過(guò)去四年銷售量穩(wěn)步增長(zhǎng)。但今年，銷售數(shù)據(jù)出現(xiàn)了異常：8月份累計(jì)銷售量同比下降17%，生產(chǎn)量也未達(dá)到預(yù)期。伴隨的是員工缺勤率上升20%，遲到早退現(xiàn)象增多。李偉意識(shí)到問(wèn)題可能出在管理上，于是尋求管理專家的幫助。

2、省內(nèi)啤酒市場(chǎng)季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末至秋初的半年時(shí)間內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈。金杯啤酒避開正面競(jìng)爭(zhēng)，依靠直銷和銷售團(tuán)隊(duì)在數(shù)萬(wàn)家零售終端拓展市場(chǎng)。金杯啤酒在春節(jié)前的一個(gè)月啟動(dòng)市場(chǎng)攻勢(shì)，利用懸念廣告和禮品促銷，成功提升了覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買率，但內(nèi)部管理問(wèn)題也隨之暴露。

3、可口可樂(lè)也向其他餐館提供飲料，但其與麥當(dāng)勞的關(guān)系卻不僅僅是買與賣的關(guān)系。由于可口可樂(lè)公司在世界許多國(guó)家都建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售可口可樂(lè)的國(guó)家比麥當(dāng)勞的國(guó)家多兩倍，所以搭迅則梁乘可口可樂(lè)公司的“快車”，麥當(dāng)勞也迅速向世界各地進(jìn)發(fā)。

4、為了降低成本，企業(yè)必須深入研究其價(jià)值鏈并對(duì)其進(jìn)行重構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈累計(jì)成本的減少。在該案例中，企業(yè)通過(guò)重構(gòu)其價(jià)值鏈，去除了零售商的二次切割分裝成本，并且減少了重量損失。此外，該企業(yè)還實(shí)施了內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，從而顯著降低了牛群運(yùn)輸費(fèi)用。

關(guān)于戰(zhàn)略管理方面的案例分析(采納后追加分?jǐn)?shù))

1、案例1：李偉管理思想探究李偉，一位冰淇淋廠的廠長(zhǎng)，其廠牌高奶油含量冰淇淋在過(guò)去四年銷售量穩(wěn)步增長(zhǎng)。但今年，銷售數(shù)據(jù)出現(xiàn)了異常：8月份累計(jì)銷售量同比下降17%，生產(chǎn)量也未達(dá)到預(yù)期。伴隨的是員工缺勤率上升20%，遲到早退現(xiàn)象增多。李偉意識(shí)到問(wèn)題可能出在管理上，于是尋求管理專家的幫助。

2、摘要：自二十一世紀(jì)初開始，一系列壞消息嚴(yán)重破壞了微軟的成長(zhǎng)前景，給人以戰(zhàn)略混亂的印象。面對(duì)這樣的情況，微軟決定應(yīng)用公司層戰(zhàn)略來(lái)重新整治微軟。這些戰(zhàn)略包括多元化戰(zhàn)略，重構(gòu)核心商業(yè)部門，結(jié)構(gòu)重組以及通過(guò)收購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式來(lái)改善自己在所處行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，其中公司的多元化戰(zhàn)略處于主導(dǎo)地位。

3、以上的分析告訴我們：羅生應(yīng)該繼續(xù)經(jīng)營(yíng)山居小棧；并且要從服務(wù)、促銷和特色經(jīng)營(yíng)方面下功夫，改變山居小棧現(xiàn)在的不利局面。3．如何改變山居小棧現(xiàn)在的不利局面？注重服務(wù)管理是基礎(chǔ)，是取得優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要手段，然而服務(wù)本身才是真正直接影響顧客的因素。羅生重視管理是正確的，但并不足夠。

4、第一個(gè)問(wèn)題：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。一個(gè)是生產(chǎn)汽車零部件業(yè)，一個(gè)做管理咨詢，兩種完全不同的經(jīng)營(yíng)模式的融合；第二問(wèn)題：悅來(lái)當(dāng)時(shí)企業(yè)文化屬于控制成本創(chuàng)利潤(rùn)的類型，企業(yè)大部分員工屬于基層勞動(dòng)型的。

5、隕落原因：主要是對(duì)環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對(duì)PEST分析預(yù)測(cè)失誤。一是對(duì)市場(chǎng)需求估計(jì)不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。二是美國(guó)處于經(jīng)濟(jì)衰退期，市場(chǎng)蕭條。三是在企業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)，忘記了可能存在的財(cái)務(wù)危機(jī)。

企業(yè)戰(zhàn)略的案例分析

1、深圳作為一個(gè)世界科技中心，同全球相比，科技環(huán)境更為完善也更為國(guó)際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研制開發(fā)和產(chǎn)品市場(chǎng)銷售這兩大環(huán)節(jié)放在深圳，使得騰訊公司的技術(shù)人員可以及時(shí)獲得市場(chǎng)信息和技術(shù)信息，了解市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的進(jìn)展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品可以緊跟國(guó)際潮流。

2、沃爾瑪案例分析：自1955年成立以來(lái)，沃爾瑪已發(fā)展成為全球商業(yè)的傳奇。創(chuàng)始人山姆·沃頓從一家小型折扣商店出發(fā)，憑借持續(xù)的創(chuàng)新和對(duì)顧客需求的專注，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了迅速的增長(zhǎng)。公司始終將顧客放在首位，秉持“顧客第一”的理念，并堅(jiān)持實(shí)施“天天低價(jià)”政策。

3、海清啤酒的分銷渠道未受沖擊，而金杯的零售網(wǎng)絡(luò)只是表面滲透。面臨旺季，海清啤酒需制定策略以鞏固市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。問(wèn)題分析：使用SWOT分析法，分析海清啤酒所面臨的環(huán)境。評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。探討海清啤酒應(yīng)采納的戰(zhàn)略（包括公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）。

4、外部環(huán)境分析（一）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。對(duì)比這5種力量的作用，來(lái)分析一下全球運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)典案例詳細(xì)分析(2)

1、通過(guò)以上分析我們可以看到，一方面：“康師傅”在所占有的市場(chǎng)存在明顯的優(yōu)勢(shì)并且產(chǎn)品發(fā)展勢(shì)頭良好。第二方面：康師傅面對(duì)著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)在日益被瓜分利潤(rùn)空間也在被不斷的擠壓。

2、為了揚(yáng)“技術(shù)”之長(zhǎng)，避“國(guó)際營(yíng)銷”之短，聯(lián)想公司進(jìn)軍海外市場(chǎng)的第一步，并不是貿(mào)然投資創(chuàng)建自己的銷售渠道和關(guān)系，而是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司，于1988年初，建立了一個(gè)合資經(jīng)營(yíng)的計(jì)算機(jī)銷售公司香港聯(lián)想電腦公司。

3、問(wèn)題分析：使用SWOT分析法，分析海清啤酒所面臨的環(huán)境。評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。探討海清啤酒應(yīng)采納的戰(zhàn)略（包括公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）。答案建議：優(yōu)勢(shì)（S）：市場(chǎng)占有率高；具有一定的生產(chǎn)能力。

4、波特在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。對(duì)比這5種力量的作用，來(lái)分析一下全球運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

5、沃爾瑪案例分析：自1955年成立以來(lái)，沃爾瑪已發(fā)展成為全球商業(yè)的傳奇。創(chuàng)始人山姆·沃頓從一家小型折扣商店出發(fā)，憑借持續(xù)的創(chuàng)新和對(duì)顧客需求的專注，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了迅速的增長(zhǎng)。公司始終將顧客放在首位，秉持“顧客第一”的理念，并堅(jiān)持實(shí)施“天天低價(jià)”政策。

6、本文通過(guò)格力電器和諾基亞兩個(gè)典型案例分析專業(yè)化戰(zhàn)略在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的發(fā)展，探究實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中維持可持續(xù)發(fā)展的策略。【關(guān)鍵詞】專業(yè)化；多元化；可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的發(fā)展都是有一個(gè)周期性的，它一般經(jīng)歷發(fā)展、成長(zhǎng)、成熟、穩(wěn)定、衰退等五個(gè)時(shí)期。

成功的企業(yè)戰(zhàn)略管理分析案例

海清啤酒的分銷渠道未受沖擊，而金杯的零售網(wǎng)絡(luò)只是表面滲透。面臨旺季，海清啤酒需制定策略以鞏固市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。問(wèn)題分析：使用SWOT分析法，分析海清啤酒所面臨的環(huán)境。評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。探討海清啤酒應(yīng)采納的戰(zhàn)略（包括公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）。

案例1：李偉管理思想探究李偉，一位冰淇淋廠的廠長(zhǎng)，其廠牌高奶油含量冰淇淋在過(guò)去四年銷售量穩(wěn)步增長(zhǎng)。但今年，銷售數(shù)據(jù)出現(xiàn)了異常：8月份累計(jì)銷售量同比下降17%，生產(chǎn)量也未達(dá)到預(yù)期。伴隨的是員工缺勤率上升20%，遲到早退現(xiàn)象增多。李偉意識(shí)到問(wèn)題可能出在管理上，于是尋求管理專家的幫助。

官兵互選的企業(yè)文化在海爾內(nèi)部一直采取官兵互選的企業(yè)文化和制度，即一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，可以自己選擇團(tuán)隊(duì)成員，不僅如此，員工也可以選擇領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)雙向選擇，如果沒(méi)有人選擇你，無(wú)論你是員工還是領(lǐng)導(dǎo)，都會(huì)被淘汰。

加強(qiáng)成本管理則是企業(yè)增加經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，提高發(fā)展能力的核心關(guān)鍵因素，也成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的必然選擇。案例：小米集團(tuán)企業(yè)簡(jiǎn)介：小米科技有限責(zé)任公司成立于2010年3月3日，是一家專注于智能硬件和電子產(chǎn)品研發(fā)的全球化移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，同時(shí)也是一家專注于智能手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)電視及智能家居生態(tài)鏈建設(shè)的創(chuàng)新型科技企業(yè)。

成功的企業(yè)戰(zhàn)略管理分析案例引導(dǎo)語(yǔ)：成功對(duì)于勤奮者是收獲的果實(shí)，對(duì)于堅(jiān)持者是奮斗的目標(biāo)，對(duì)于灰心者是一個(gè)永遠(yuǎn)無(wú)法到達(dá)的彼岸。以下是我整理的成功的企業(yè)戰(zhàn)略管理案例，歡迎大家閱讀。摘要：自二十一世紀(jì)初開始，一系列壞消息嚴(yán)重破壞了微軟的成長(zhǎng)前景，給人以戰(zhàn)略混亂的印象。

關(guān)于企業(yè)決策成功或失敗的案例有哪些?

1、廣州市某知名面粉廠的ERP實(shí)施案例顯示，盡管企業(yè)高度重視原料采購(gòu)管理并引入了ERP系統(tǒng)，但由于未能結(jié)合市場(chǎng)變化和企業(yè)戰(zhàn)略做出靈活調(diào)整，導(dǎo)致在原料價(jià)格大幅上漲時(shí)面臨嚴(yán)重虧損。這個(gè)案例表明，單純依賴ERP系統(tǒng)而缺乏戰(zhàn)略思維和市場(chǎng)適應(yīng)性，可能會(huì)導(dǎo)致決策失敗。

2、案例二：佛山市白燕糧油實(shí)業(yè)公司的原料庫(kù)存管理同是糧食行業(yè)的“白燕”面粉廠，也非常重視原料的采購(gòu)庫(kù)存管理，但他們沒(méi)有生硬地按照ERP的原理去做。

3、企業(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類危機(jī)正確的做法大體有三步：一是收回有問(wèn)題的產(chǎn)品；二是向消費(fèi)者及時(shí)講明事態(tài)發(fā)展情況；三是盡快地進(jìn)行道歉。以此對(duì)照，可以看出可口可樂(lè)公司都做了，但卻遲了一個(gè)星期，而且是在比利時(shí)政府做出停售可口可樂(lè)的決定之后。

4、因盲目多元而失敗的案例應(yīng)該值得參考：巨人、太陽(yáng)神、活力28，都是“把雞蛋放在多個(gè)籃子”的時(shí)候，碎了。“活力28”洗衣粉成為全國(guó)知名品牌后，沙市日化在短短幾年之內(nèi)涉足洗衣機(jī)、制藥、啤酒等行業(yè)，之后各項(xiàng)目都被拖住，一個(gè)好端端的企業(yè)現(xiàn)在日顯疲態(tài)。

5、案例一：戴姆勒-奔馳的跨國(guó)購(gòu)并挑戰(zhàn)全球知名的工業(yè)集團(tuán)戴姆勒-奔馳，是世界上最先發(fā)明并生產(chǎn)汽車的企業(yè)之一。然而，在1999年，該公司的跨國(guó)購(gòu)并活動(dòng)遭遇了重大挫折，這不僅是商業(yè)策略的失敗，也是文化差異和管理沖突的典型案例。

6、管理學(xué)成功案例分析3“我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋無(wú)論客人有什么需要，我都二話不說(shuō)，一一滿足。管理也需要服務(wù)思維，把對(duì)員工的服務(wù)做好了，員工就會(huì)透過(guò)他們的愉悅和服務(wù)把企業(yè)的價(jià)值理念傳遞給顧客”。