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1、首先，必須合理籌集資金，確保資金使用成本最低。集團生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，其他由集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一安排。

2、督促各成員企業(yè)認(rèn)真執(zhí)行集團的各項財務(wù)制度，強化企業(yè)集團對各成員企業(yè)國有資產(chǎn)和日常經(jīng)營情況實施有效的監(jiān)控，企業(yè)集團應(yīng)對其子公司和控股公司實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度。委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人的人事檔案由集團統(tǒng)一管理，工資、福利待遇由集團解決。

3、資金管理資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。投資管理企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡單再生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)活動，以及在從事多種經(jīng)營活動過程中，為獲取預(yù)期的投資經(jīng)濟效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經(jīng)濟活動。

4、要做好企業(yè)集團集中化財務(wù)管理，必須提高財務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進的財務(wù)管理軟件，實現(xiàn)集團各子公司、分公司之間財務(wù)信息傳遞的真實性和及時性，提高財務(wù)活動的效率，降低內(nèi)控制度實施的成本。

5、授權(quán)與任免制度：這是財務(wù)管理決策機制的基石。在企業(yè)集團中，集團公司及其財務(wù)總部主導(dǎo)決策，明確子公司財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的任命方式和權(quán)限分配，確保集中與下放的管理權(quán)有明確的制度依據(jù)。

財務(wù)管控的母子公司財務(wù)管控要素

1、統(tǒng)一會計科目，在實行國家統(tǒng)一一級會計科目的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營管理需要，統(tǒng)一設(shè)定明細(xì)科目，特別是集團性公司更有必要統(tǒng)一下級公司的會計明細(xì)科目，以便統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一核算。

2、財務(wù)管控模式的核心要素包括組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會計系統(tǒng)控制、全面預(yù)算控制、財產(chǎn)保全控制、人力資源控制、風(fēng)險防范控制、內(nèi)部報告控制、管理信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計控制。

3、運營管理型是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團公司的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

企業(yè)集團財務(wù)管控的基本模式

1、企業(yè)集團財務(wù)管控的基本模式之一是財務(wù)管理型，其中集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段實現(xiàn)。集團對下屬公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定。集團主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。

2、運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運營管控型的企業(yè)集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實施無所不管，各項業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團的職能管理部門。

3、財務(wù)管控模式有幾種3傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營”。集團母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和管理活動，子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，自己進行決策，并組織實施，不需要征求母公司意見及其審批。母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。

4、直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團總部設(shè)立各職能部門，并直接對下屬企業(yè)或部門進行直接管理。這種模式強調(diào)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過發(fā)揮集團總部的專業(yè)職能優(yōu)勢，確保整個集團的運營效率和一致性。該模式適用于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)相對單一的企業(yè)集團。

企業(yè)集團財務(wù)管理方法

1、企業(yè)集團理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系后，要積極行使出資人的權(quán)利。要根據(jù)企業(yè)進入中央管理后的具體要求，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)集團的財務(wù)管理、會計核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、成本費用管理、對外擔(dān)保、國有資產(chǎn)監(jiān)督管理、內(nèi)部審計、責(zé)任會計、財務(wù)會計報告等一系列管理辦法。

2、分權(quán)型財務(wù)管理模式分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策。

3、當(dāng)財務(wù)公司被接管、重組或撤銷時，其董事、高級管理人員和其他工作人員需按監(jiān)管機構(gòu)要求履行職責(zé)。財務(wù)公司解散或撤銷后，母公司需依法成立清算組，進行清算，清算過程由中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會監(jiān)督。若清算中資產(chǎn)不足以清償債務(wù)，清算組需立即停止并向監(jiān)管機構(gòu)報告，經(jīng)批準(zhǔn)后，可能還需申請破產(chǎn)。

4、對于違反企業(yè)集團財務(wù)管理辦法的行為，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會依據(jù)《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》及相關(guān)法規(guī)進行處理，確保行業(yè)的合規(guī)運營（第六十一條）。如財務(wù)公司對處理決定持有異議，其有權(quán)依法申請行政復(fù)議或向人民法院提出行政訴訟，以維護自身合法權(quán)益（第六十二條）。

5、企業(yè)集團財務(wù)管理辦法第四章詳細(xì)規(guī)定了監(jiān)督管理與風(fēng)險控制的相關(guān)內(nèi)容。

6、企業(yè)集團財務(wù)管理模式方法企業(yè)集團財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。下面我為大家分享企業(yè)集團財務(wù)管理模式方法，歡迎大家閱讀瀏覽。

企業(yè)集團母子公司財務(wù)管理初探

企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系的緊密程度，可將企業(yè)集團各成員劃分為四個層次：核心層、緊密層、半緊密層和松散層。其中，緊密層是指由核心層掌握實際控制權(quán)的成員企業(yè)，兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團的主體，其管理活動相應(yīng)成為集團管理活動的核心內(nèi)容。

對子公司和控股公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人實行企業(yè)集團委派制度為了加強企業(yè)集團對各所屬企業(yè)的財務(wù)管理，確保各成員企業(yè)的會計核算信息客觀真實，督促各成員企業(yè)認(rèn)真執(zhí)行集團的各項財務(wù)制度，強化企業(yè)集團對各成員企業(yè)國有資產(chǎn)和日常經(jīng)營情況實施有效的監(jiān)控，企業(yè)集團應(yīng)對其子公司和控股公司實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度。

采用本模式的企業(yè)集團，子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。