1、管理層意識到自我提升的必要性，院長白繼庚與黨委書記胡建國領導下的全員培訓，以自我超越、團隊學習等為目標，涵蓋了30門課程，涉及醫院管理的各個方面。通過高標準培訓，醫院轉型為一個學習型組織，明確了包括醫院文化、管理、市場服務等在內的八大戰略和四大特色戰略。
2、并描述了一個運用大數據技術預測突發公共衛生事件的經典案例：谷歌公司通過保存和分析人們的搜索指令準確地預測了2009年甲型h1N1流感的爆發，比美國疾病預防與控制中心（CDC）依靠傳統方法的預測提前了兩周，為有效控制流行病傳播提供了寶貴時間。
3、均瑤航空業務在過去兩年完成了國內的戰略布局，并鋪墊了管理基礎，由此受到了國際私募基金的青睞。所有這些，黃輝統稱為“因地制宜”：到了一個新的環境，要因地制宜，要看什么做法最有效，要看哪些更必要，要尋求最有效的、適合中國企業的管理辦法，而不是照搬西方的模式。這或可看作黃輝的第三個高明之處。
4、如果是內因就要下狠心處置相應的責任人，給輿論和受害者一個合理的交代；如果是外因要及時調整企業戰略目標，重新考慮企業發展方向；在危機發生后要時刻同新聞媒體保持密切的聯系，借助公證、權威性的機構來幫助解決危機，承擔起給予公眾的精神和物質的補償責任，做好恢復企業的事后管理，從而迅速有效的解決企業危機。
5、生產安全事故應急救援制度目的：為保護員工人身安全，確保在意外情況發生時，搶救隊員和全體員工能有條不紊地按照應急預案、迅速及時地搶救傷員，最大限度地降低傷亡、傷害程度。適用范圍：適用于公司所屬范圍內及項目經理部傷亡、傷害的應急處理。
6、赤壁市人民醫院秉持著以人為本的管理理念，致力于通過科技興院、人才強院、項目帶動的戰略來推動醫院的全面發展。醫院積極推動服務創新、科技創新和管理創新，不斷優化內部管理，深化體制改革，拓展醫療服務內容，從而穩固了醫院的發展基礎。
1、經典重組案例中，中國中化與中化藍天聯姻，以上市平臺為載體，強化氟化工實力；節能鐵漢與大地修復的并購，巧妙避免了內部競爭，拓展了環保業務邊界。中國交建則通過“祁連山”平臺，實現業務拆分上市與精細化管理，充分挖掘了戰略行業的潛力。
2、在本年度，政府、國有企業和高校紛紛面臨公關挑戰，讓我們一同盤點其中的兩大焦點案例：廣西南寧“停車貴”漩渦：慧泊停車與法院合作導致風波，政府介入后，調整了收費標準并問責相關責任人，迅速平息了輿論質疑。
3、主板市場的表現尤為搶眼，成為交易金額最多、最活躍的板塊。3家公司通過重組上市，合計金額3127億元，江蘇地區則以最多上市公司參與重組位居第一，北京和杭州緊隨其后。制造業和電力供應業是并購重組的兩大熱點行業，C26和C39制造業并列榜首，各有6家公司的表現引人矚目。
河南羚銳制藥股份有限公司（以下簡稱“羚銳制藥”），成立于1992年，2000年在上海證券交易所掛牌上市，是國內唯一一家以貼劑（膏藥）為主的上市公司。在國內貼劑（膏藥）市場，羚銳制藥與天和、奇正形成了三足鼎立的局面。同時，羚銳制藥也是貼劑（膏藥）行業首個“中國馳名商標”的獲得者。
組織結構不能支持戰略的發展需要摩托羅拉是一個很重視產品規劃的公司，此前摩托羅拉每開發一款新產品，通常先提前數月預測消費趨勢。但在快速升級換代的手機行業中，制造商們試圖提前數月預測消費者需求是非常困難的。
由于可口可樂公司在世界許多國家都建立了銷售網絡，銷售可口可樂的國家比麥當勞的國家多兩倍，所以搭乘可口可樂公司的“快車”，麥當勞也迅速向世界各地進發。麥當勞董事長麥克爾說，兩公司從與各國銀行的關系到生產裝備的設計，經常進行廣泛的聯系，以協同行動。
戴爾公司戰略選擇1組織結構直銷模式是戴爾企業運營成功的一大專注點，戴爾的市場聚焦在目標客戶方面，戴爾根據客戶人員數量、用戶的行業、用戶區域等情況的不同，進行分類配備相應的市場部門和直銷人員——戴爾建立了一個以客戶為中心的組織結構，而不是以產品為中心來組織企業內部的“事業部”。
戰略風險是影響整個企業的企業文化、發展方向、信息和生存能力或企業效益的因素。戰略風險因素也就是對企業發展戰略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業效益產生重要影響的因素。
