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1、集團(tuán)公司管理模式一般來(lái)說(shuō)，有財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型三種模式。這三種所謂管控模式，只是一個(gè)大的分類概念。它原則性界定母公司與子公司之間管控界面，誰(shuí)管什么，管到什么程度而已。

2、集團(tuán)管控模式基本上可以分為“財(cái)務(wù)控制型”、運(yùn)營(yíng)控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇最適合的管控模式。（一）運(yùn)營(yíng)控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)采用此種管控模式的集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，追求集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。

3、生產(chǎn)+銷售型設(shè)計(jì)+生產(chǎn)+銷售型這是在產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點(diǎn)上涉及較多的經(jīng)營(yíng)模式，采用這種經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)的特點(diǎn)是企業(yè)具備一定的新產(chǎn)品開發(fā)能力。信息服務(wù)類型信息服務(wù)類企業(yè)較典型的是咨詢公司，這種類型的企業(yè)或者公司，不涉及制造的一切活動(dòng)，但是在很大程度上與制造業(yè)有著密切的聯(lián)系。

4、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。

5、親情化管理模式這種管理模式利用家族血緣關(guān)系中的一個(gè)很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的管理。從歷史上看，雖然一個(gè)企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的時(shí)期，這種親情化的企業(yè)管理模式確實(shí)起到過良好的作用。

6、管理模式方面，華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設(shè)。完成企業(yè)諸元素從端到端高質(zhì)快捷有效的管理。在內(nèi)部核心價(jià)值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績(jī)效為特征的企業(yè)文化。任正非總裁指出在這廿年的痛苦磨難中，我們終于確立了以客戶為中心，以?shī)^斗者為本的企業(yè)文化。它使公司慢慢走出了困境。

集團(tuán)管控的三種模式

運(yùn)營(yíng)管控型。運(yùn)營(yíng)管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來(lái)說(shuō)，實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控型的企業(yè)集團(tuán)擁有一個(gè)龐大的集團(tuán)總部，對(duì)集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無(wú)所不管，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團(tuán)總部不僅有與下屬企業(yè)對(duì)口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團(tuán)的職能管理部門。

集團(tuán)管控包括以下幾種模式：直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團(tuán)型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團(tuán)總部設(shè)立各職能部門，并直接對(duì)下屬企業(yè)或部門進(jìn)行直接管理。這種模式強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過發(fā)揮集團(tuán)總部的專業(yè)職能優(yōu)勢(shì)，確保整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率和一致性。

根據(jù)集團(tuán)總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控，每一種都有其獨(dú)特的管理特點(diǎn)與價(jià)值。讓我們逐一解析這些模式的差異，以理解它們?cè)趯?shí)際運(yùn)營(yíng)中的作用。財(cái)務(wù)管控型：這種模式下，集團(tuán)總部扮演著核心的資本運(yùn)營(yíng)角色。

集團(tuán)管控模式基本上可以分為“財(cái)務(wù)控制型”、“運(yùn)營(yíng)控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇最適合的管控模式。（一）運(yùn)營(yíng)控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)采用此種管控模式的集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，追求集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。

操作管控型，又稱運(yùn)營(yíng)管控型，是集權(quán)化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團(tuán)，下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動(dòng)執(zhí)行者。總部從戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定到實(shí)施幾乎什么都管。并且一般總部對(duì)職能人員的人數(shù)要求較多。

集團(tuán)型企業(yè)對(duì)子公司會(huì)形成的管控模式主要有三種：集權(quán)型管控模式、分權(quán)型管控模式以及平衡型管控模式。集權(quán)型管控模式在集權(quán)型管控模式中，集團(tuán)母公司對(duì)子公司擁有高度的決策權(quán)和控制權(quán)。這種模式下，母公司通常會(huì)制定整體戰(zhàn)略，子公司則需要遵循并執(zhí)行。

什么是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管理?

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理就是企業(yè)戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。上述案例足以說(shuō)明，有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、協(xié)調(diào)利益相關(guān)者之間關(guān)系和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到企業(yè)價(jià)值的最大化。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財(cái)環(huán)境的基礎(chǔ)上，服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對(duì)企業(yè)資源籌集和配置活動(dòng)進(jìn)行的全域性性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸。

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理：是指企業(yè)在分析理財(cái)環(huán)境的基礎(chǔ)上，在服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對(duì)企業(yè)可籌集資源和對(duì)資源配置活動(dòng)進(jìn)行的全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃，是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財(cái)環(huán)境的基礎(chǔ)上，服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對(duì)企業(yè)資源籌集和配置活動(dòng)進(jìn)行的全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸。

集團(tuán)管控一般有哪幾種模式?

集團(tuán)管控包括以下幾種模式：直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團(tuán)型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團(tuán)總部設(shè)立各職能部門，并直接對(duì)下屬企業(yè)或部門進(jìn)行直接管理。這種模式強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過發(fā)揮集團(tuán)總部的專業(yè)職能優(yōu)勢(shì)，確保整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率和一致性。

集團(tuán)管控模式基本上可以分為“財(cái)務(wù)控制型”、“運(yùn)營(yíng)控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇最適合的管控模式。（一）運(yùn)營(yíng)控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)采用此種管控模式的集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，追求集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。

操作管控型，又稱運(yùn)營(yíng)管控型，是集權(quán)化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團(tuán)，下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動(dòng)執(zhí)行者。總部從戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定到實(shí)施幾乎什么都管。并且一般總部對(duì)職能人員的人數(shù)要求較多。

集團(tuán)公司的雙總部管理模式

集團(tuán)公司管理的模式通常包括財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。這三種管控模式主要界定母公司與子公司間的管理職責(zé)和控制程度。這些模式的實(shí)際操作意義取決于管理界面的合理性，無(wú)論是基于當(dāng)前問題還是未來(lái)戰(zhàn)略。

山東齊融財(cái)務(wù)采取雙總部模式是指該公司在山東設(shè)立了兩個(gè)總部，一個(gè)是濟(jì)南總部，另一個(gè)是青島總部。雙總部模式是一種組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方法，可以提高公司的市場(chǎng)響應(yīng)速度，加強(qiáng)各個(gè)地區(qū)間的協(xié)同合作，并促進(jìn)公司的快速發(fā)展。

山東齊融財(cái)務(wù)實(shí)施雙總部模式，分別在濟(jì)南和青島設(shè)立總部。雙總部模式旨在提升市場(chǎng)響應(yīng)速度，加強(qiáng)地區(qū)間協(xié)作，促進(jìn)公司快速發(fā)展。在雙總部模式下，濟(jì)南總部可能負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展等職能，青島總部則可能負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)等工作。雙總部模式使得公司決策更加靈活，提高應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力。

山東齊融公司在財(cái)務(wù)方面采用兩個(gè)總部的組織形式。在雙總部模式下，濟(jì)南總部主要負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)管理、資金運(yùn)作和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的工作，而青島總部則主要負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)拓展、客戶服務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的工作。這種分工協(xié)作的方式可以使兩個(gè)總部的優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，提高公司的整體運(yùn)營(yíng)效率。

如何將財(cái)務(wù)控制模式,戰(zhàn)略控制模式,經(jīng)營(yíng)控制模式有機(jī)結(jié)合

資金管理。集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。

采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)。管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行。總部負(fù)責(zé)審批下屬單位的戰(zhàn)略規(guī)劃/計(jì)劃和預(yù)算，再交由下屬單位執(zhí)行。戰(zhàn)略控制型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、相平衡的管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制。

這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

每種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇取決于企業(yè)的具體情況和目標(biāo)，企業(yè)需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素靈活調(diào)整，確保財(cái)務(wù)決策與整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。通過有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，企業(yè)能夠更好地控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，從而推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。