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1、成立危機(jī)處理小組任何意外災(zāi)害的發(fā)生都使員工的生命、身體以及公司的財產(chǎn)受到傷害或損害。如果平時就投保足額的勞保、健保、團(tuán)體平安險（人保）與火災(zāi)保險（物保），則災(zāi)害來臨時，便可獲得足額的理賠，進(jìn)而減少或免除公司的損失。

2、這種情況具體表現(xiàn)為兩方面：企業(yè)有能力償還，但只為企業(yè)生產(chǎn)考慮，沒有將多余資金交給財務(wù)公司管理；企業(yè)周轉(zhuǎn)不濟(jì)無力償還財務(wù)公司貸款業(yè)務(wù)，從而導(dǎo)致信用風(fēng)險。這都是由于集團(tuán)母公司出現(xiàn)信用不足問題為財務(wù)集團(tuán)帶來信用風(fēng)險。

3、然而，伴隨快速擴(kuò)張，行業(yè)內(nèi)部也暴露了一些挑戰(zhàn)，部分財務(wù)公司風(fēng)險管理意識淡薄，風(fēng)控能力亟待提升，不良貸款率上升、承兌匯票逾期兌付及投資業(yè)務(wù)虧損等風(fēng)險問題時有發(fā)生。為確保穩(wěn)健運(yùn)營，財務(wù)公司亟需構(gòu)建一套契合行業(yè)特性的全面風(fēng)險管理體系，以抵御潛在風(fēng)險，保持長期健康發(fā)展。

如何管理集團(tuán)公司財務(wù)?

1、老板財務(wù)管理中如何做好集團(tuán)財務(wù)管控？搜索關(guān)注金財時代大講堂公眾號在線老板財稅知識學(xué)習(xí)平臺點(diǎn)擊在線學(xué)習(xí)即可觀看更多老板財稅知識在線視頻只講老板聽得懂的財稅干貨。

2、制定的各項管理制度要裝訂成冊，定期對集團(tuán)及所屬成員企業(yè)的財務(wù)人員、管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，教育全體員工要認(rèn)真學(xué)習(xí)集團(tuán)制訂的各項規(guī)章制度，熟悉各項制度的具體規(guī)定，在日常工作中認(rèn)真執(zhí)行各項規(guī)章制度。

3、資金管理資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢。投資管理企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)活動，以及在從事多種經(jīng)營活動過程中，為獲取預(yù)期的投資經(jīng)濟(jì)效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動。

4、實行會計委派制度是加強(qiáng)集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)集團(tuán)對下屬子公司的財務(wù)管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強(qiáng)化對子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對集團(tuán)企業(yè)實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的基本模式

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的基本模式之一是財務(wù)管理型，其中集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段實現(xiàn)。集團(tuán)對下屬公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定。集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。

運(yùn)營管控型。運(yùn)營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運(yùn)營管控型的企業(yè)集團(tuán)擁有一個龐大的集團(tuán)總部，對集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實施無所不管，各項業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團(tuán)總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團(tuán)的職能管理部門。

財務(wù)管控模式有幾種3傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營”。集團(tuán)母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和管理活動，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實施，不需要征求母公司意見及其審批。母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。

集團(tuán)管控框架下的財務(wù)管控該如何建設(shè)?

1、例如中國石油天然氣公司就是采用集權(quán)型財務(wù)管控模式。通過構(gòu)建“一個全面，三個集中”，即全面預(yù)算管理，資金、債務(wù)、會計核算三個集中來達(dá)到集權(quán)型財務(wù)管控的目的。中石油的管控模式控對其快速發(fā)展提供了巨大的推動力。

2、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的基本模式之二涉及集團(tuán)管控。

3、管理信息系統(tǒng)控制管理信息系統(tǒng)控制包括兩方面的內(nèi)容，一方面是要加強(qiáng)對電子信息系統(tǒng)本身的控制。另一方面，要運(yùn)用電子信息技術(shù)手段建立控制系統(tǒng)，減少和消除內(nèi)部人為控制的影響，確保內(nèi)部控制的有效實施。

4、如何建立財務(wù)管控體系（一）建立全面預(yù)算體系全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)對資金實行集中控制的重要手段，應(yīng)采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的管理方式，對經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位管理，促進(jìn)集團(tuán)管理水平和整體效益的提升。全面預(yù)算管理體系的建立應(yīng)從以下幾個方面著手。

5、以制度理財：制定游戲規(guī)則、不折不扣實施建立企業(yè)就必須建立相應(yīng)的制度，漢語中“制”有節(jié)制、限制的意思，“度”有尺度、標(biāo)準(zhǔn)的意思。這兩個字結(jié)合起來，表明制度是節(jié)制人們行為的尺度。

財務(wù)部如何管控

財務(wù)部如何管控識別：管理財務(wù)管控能力的前提企業(yè)集團(tuán)有效管理財務(wù)管控能力的前提是管理者對財務(wù)管控能力有明確的認(rèn)識。首先，企業(yè)集團(tuán)是否具有財務(wù)管控能力，進(jìn)而決定努力的方向。其次，已具備財務(wù)管控能力的企業(yè)集團(tuán)，識別的過程是進(jìn)一步提高財務(wù)管控能力的過程。

同時，為保證各項管理制度的嚴(yán)格實施，公司財務(wù)資產(chǎn)部定期抽調(diào)會計人員組成檢查小組，對公司所屬各單位的會計基礎(chǔ)工作、內(nèi)部控制制度、審計意見和審計決定的落實、財務(wù)收支預(yù)算和設(shè)備購置預(yù)算的執(zhí)行、資金的使用、稅收等情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時整改，并將檢查結(jié)果納入年終考核，直接與年終財務(wù)工作的評比掛鉤。

財務(wù)資金管理作用財務(wù)控制，加強(qiáng)預(yù)算管理力度；積極清欠防欠，促進(jìn)資金回收，加強(qiáng)銷售管理；引入市場機(jī)制，實行資金有償占用，加強(qiáng)負(fù)債經(jīng)營管理。通過參與控制，逐步確立資金管理的重要性，企業(yè)的資金管理是財務(wù)人員重點(diǎn)研究的內(nèi)容。