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1、管理模式如下：華為作為一家產(chǎn)品和解決方案供應(yīng)商，已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家的信息與通信解決方案，其財務(wù)組織著眼于如何更好服務(wù)企業(yè)在全球范圍內(nèi)的拓展。在華為的組織架構(gòu)中，財經(jīng)體系是一個獨(dú)立的部門，集中管理公司所有財務(wù)人員。

2、華為采用了集中化的財務(wù)管理模式，使得公司能夠?qū)崟r掌握全球范圍內(nèi)的資金流動情況，并根據(jù)不同項(xiàng)目的優(yōu)先級和資金需求進(jìn)行合理分配。這種管理方式不僅提高了資金利用效率，還為創(chuàng)新項(xiàng)目的順利推進(jìn)提供了有力保障。其次，華為財務(wù)體系在風(fēng)險管理方面也發(fā)揮了重要作用。

3、營收目標(biāo)：華為的主要業(yè)務(wù)是電信設(shè)備、智能手機(jī)、計算機(jī)等產(chǎn)品的銷售，營收是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)之一，華為的財務(wù)管理目標(biāo)之一是實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的營收增長。利潤目標(biāo)：利潤是衡量企業(yè)盈利能力的重要指標(biāo)之一，華為的財務(wù)管理目標(biāo)之一是實(shí)現(xiàn)持續(xù)的盈利增長。

4、華為，作為全球領(lǐng)先的ICT企業(yè)，其財務(wù)報表是洞察其運(yùn)營績效和價值創(chuàng)造的關(guān)鍵窗口。財務(wù)分析不僅關(guān)注償債能力、股權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)流動性，還深入剖析其資產(chǎn)負(fù)債表、損益表與現(xiàn)金流量表，以揭示其在快速變化的數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下的表現(xiàn)。在中國消費(fèi)模式升級和資本市場發(fā)展的驅(qū)動下，華為財務(wù)報表分析顯得尤為重要。

財務(wù)體系模式及組織架構(gòu)方案(簡版)

1、一）某集團(tuán)總部集分權(quán)式—扁平化管理財務(wù)體系某新設(shè)公司集團(tuán)層級制管理弱化和投資管理項(xiàng)目公司較少，在集團(tuán)平臺層面下設(shè)專業(yè)性公司雖以法人實(shí)體成立公司仍視為部門服務(wù)管理的利潤中心，財務(wù)管理工作由集團(tuán)平臺財務(wù)統(tǒng)一管控，“一套財務(wù)班底管理幾家公司”類似內(nèi)部財務(wù)集中核算。

2、第一章：組織架構(gòu)篇-根據(jù)企業(yè)規(guī)模，財務(wù)部人員配置猶如藝術(shù)，從5-6人的小公司到10人以上的大型企業(yè)，從財務(wù)總監(jiān)到出納員，每個角色的設(shè)定都旨在確保企業(yè)運(yùn)營的順暢。第二章：職責(zé)與權(quán)限篇-財務(wù)部不僅是資金的守護(hù)者，更需為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)支持。

3、國內(nèi)企業(yè)的財務(wù)職責(zé)分工相對明確，例如，CFO的職責(zé)可能包括參與商業(yè)模式與戰(zhàn)略規(guī)劃，負(fù)責(zé)財務(wù)體系建設(shè)和預(yù)算編制，兼并收購工作以及資本運(yùn)作等。然而，這些職責(zé)的執(zhí)行深度和范圍與海外企業(yè)相比，可能有所欠缺，反映了國內(nèi)商業(yè)環(huán)境和文化的特點(diǎn)。

4、各稅種的稅務(wù)申報。會計憑證的裝訂和整理。其他臨時安排的工作等。

5、一般由首席財務(wù)官、總會計師、財務(wù)總監(jiān)、資金總監(jiān)、財務(wù)部經(jīng)理、審計主管、會計、助理會計、出納員、收銀員等組成。

集團(tuán)資產(chǎn)管理系統(tǒng)的架構(gòu)與設(shè)計

在實(shí)際進(jìn)行集團(tuán)資產(chǎn)管理系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)時，根據(jù)集團(tuán)性質(zhì)、功能要求的不同，應(yīng)事先明確、劃分系統(tǒng)中的各個功能模塊、子系統(tǒng)。

實(shí)行會計委派制度是加強(qiáng)集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)集團(tuán)對下屬子公司的財務(wù)管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實(shí)，強(qiáng)化對子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對集團(tuán)企業(yè)實(shí)行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。

EPROS：流程架構(gòu)與設(shè)計的創(chuàng)新引擎EPROS作為一款強(qiáng)大的架構(gòu)規(guī)劃開發(fā)工具，它以清晰的可視化和結(jié)構(gòu)化設(shè)計，構(gòu)建企業(yè)全流程的全景地圖。通過與企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式緊密結(jié)合，EPROS實(shí)現(xiàn)了流程的顯性化、集成化和標(biāo)準(zhǔn)化，如同一座連接端到端價值創(chuàng)造的橋梁。

簡單來說，OA系統(tǒng)是處理企業(yè)內(nèi)部辦公工作，幫助企業(yè)管理，提高企業(yè)辦公效率和管理手段的系統(tǒng)。固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)資產(chǎn)管理的一種運(yùn)行模式，在企業(yè)資產(chǎn)管理中有著至關(guān)重要的地位，它覆蓋了經(jīng)營管理部門對固定資產(chǎn)的管理，將管理流程體系完全網(wǎng)絡(luò)化、流程化。

固定資產(chǎn)管理主要從以下幾方面入手：加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，提高認(rèn)識。要把固定資產(chǎn)管理作為一項(xiàng)重要的內(nèi)容列入工作目標(biāo)，分管領(lǐng)導(dǎo)親自抓，管理人員仔細(xì)抓，并要有強(qiáng)烈的工作責(zé)任感，把各項(xiàng)規(guī)定落到實(shí)處。

企業(yè)如何進(jìn)行財務(wù)精細(xì)化管理

1、數(shù)據(jù)分析和財務(wù)報表要及時向企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反饋，要準(zhǔn)確的體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，確保企業(yè)管理者在做出決策時考慮全面，從而做出正確的決策。

2、財務(wù)精細(xì)化管理就是將“細(xì)”作為出發(fā)點(diǎn)，把每一份工作落實(shí)每一個人身上，明確權(quán)責(zé)，然后建立一套與之相應(yīng)的完整的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)章制度。在實(shí)際工作中，它要求工作人員能夠一次性將工作做到位，不拖拉、不延遲，盡職盡責(zé)的完成當(dāng)天的所有工作，如有發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。

3、企業(yè)財務(wù)精細(xì)化管理是在企業(yè)財務(wù)管理工作之上對財務(wù)工作進(jìn)行了細(xì)化，因而，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理制度首先就得加強(qiáng)財務(wù)基礎(chǔ)工作，例如：增加財務(wù)科目的設(shè)置、完善憑證報表的裝訂、記錄完整的數(shù)據(jù)信息等。通過這些來做好企業(yè)財務(wù)分析，充分挖掘企業(yè)發(fā)展?jié)摿Α⒏倪M(jìn)經(jīng)濟(jì)活動處理的方式。

4、財務(wù)管理的方法兩大類：定性預(yù)測法：是通過對各種情況和定性資料的分析判斷來確定未來經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展，并得出定量的估計值的方法，包括個人判斷法、集合意見法，以及市場調(diào)查法等；定量預(yù)測法：是運(yùn)用數(shù)學(xué)方法，通過預(yù)測模型進(jìn)行計算來得到預(yù)測結(jié)果的方法，包括平均法、時間序列法，以及因果分析法等。

關(guān)于集團(tuán)管控中的集團(tuán)組織架構(gòu)類型?

1、由于總分架構(gòu)組織架構(gòu)強(qiáng)調(diào)在管控中的高度集權(quán)化，因此總部的戰(zhàn)略決策可以在下屬分公司中得到快速的貫徹執(zhí)行，由于總公司對分公司的管控相對比較嚴(yán)格，因此組織效率相對較高。但是總分架構(gòu)的高度集權(quán)要求總部駕馭產(chǎn)業(yè)運(yùn)營的能力極強(qiáng)，所以一般適應(yīng)專業(yè)化運(yùn)作的集團(tuán)公司。

2、首先，職能型管控，作為基礎(chǔ)架構(gòu)，強(qiáng)調(diào)的是部門的專業(yè)分工與高效執(zhí)行。每個部門負(fù)責(zé)其特定的職能，如設(shè)計、工程等，權(quán)力與責(zé)任明確，但可能會因?yàn)檫^度集權(quán)而影響靈活性。

3、組織架構(gòu)是一個組織整體的結(jié)構(gòu)。是在企業(yè)管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務(wù)特征等多因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流程、開展業(yè)務(wù)、落實(shí)管理的基本要素。不同的行業(yè)，不同的規(guī)模會有不同的組織架構(gòu)，不能從一而論。轉(zhuǎn)載以下不同組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)說明。供參考。

4、一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運(yùn)營型管控，戰(zhàn)略型管控，財務(wù)型管控。例如，深圳中航集團(tuán)定位于高科技制造、地產(chǎn)、零售，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，采用了戰(zhàn)略管控模式。

5、集團(tuán)管控模式分類集團(tuán)管控模式可以從狹義和廣義進(jìn)行理解。狹義管控模式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。廣義的管控模式，它不僅包括確定公司的治理結(jié)構(gòu)、劃分總部及各下屬企業(yè)的角色定位和職責(zé)，而且包括選擇企業(yè)的組織架構(gòu)和確定集團(tuán)重要資源的管控方式及建立績效管理體系等。

6、第1章　集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)：現(xiàn)狀與問題近來，“集團(tuán)公司”、“組織結(jié)構(gòu)”、“集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”等詞匯頻頻出現(xiàn)在各大媒體上，這些領(lǐng)域也是商界與學(xué)術(shù)界共同關(guān)注的焦點(diǎn)。中國加入WTO以后，市場競爭日趨白熱化，企業(yè)集團(tuán)成為當(dāng)今市場競爭的主力，甚至成為市場經(jīng)濟(jì)的主宰。

連鎖企業(yè)財務(wù)管理基本方式

1、連鎖類企業(yè)具有點(diǎn)多面廣、可復(fù)制性、一般固定資產(chǎn)（或者裝修）投入多、存貨多、除了賣產(chǎn)品更多是提供服務(wù)、毛利率比較低（這類企業(yè)一般要靠規(guī)模優(yōu)勢）等資金籌措困難、財務(wù)成本比較高、管理幅度寬等特點(diǎn)。譬如通常見到的類似企業(yè)有連鎖超市、服裝、餐飲、影城、酒店等。

2、分權(quán)型財務(wù)管理模式分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策。

3、制定財務(wù)規(guī)劃加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督制定財務(wù)規(guī)劃是企業(yè)財務(wù)管理的第一步。財務(wù)規(guī)劃應(yīng)該根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略，合理規(guī)劃資金籌措、資金運(yùn)用、財務(wù)監(jiān)督等方面。財務(wù)規(guī)劃應(yīng)該具有可行性和實(shí)效性，同時應(yīng)該根據(jù)市場變化和企業(yè)內(nèi)部情況進(jìn)行調(diào)整。

4、資金是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，合理籌措資金是企業(yè)財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)可以通過發(fā)行債券、股票等方式籌措資金，也可以通過銀行貸款、拆借等方式獲得資金。在籌措資金時，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況和市場變化選擇合適的方式，避免過度融資和債務(wù)風(fēng)險。