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1、確保集團(tuán)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，各分子公司圍繞這些目標(biāo)展開(kāi)業(yè)務(wù)，統(tǒng)一思想和行動(dòng)，確保資源的合理配置。對(duì)集團(tuán)的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，明確各層級(jí)職責(zé)和權(quán)限。確保權(quán)責(zé)分明，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉或空白，加強(qiáng)總部對(duì)分子公司的指導(dǎo)與支持。

2、建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這些問(wèn)題的過(guò)程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使得對(duì)中高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)，這無(wú)疑也是一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。

3、做好企業(yè)內(nèi)部控制管理，要完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)警系統(tǒng)；建立良好的信息溝通系統(tǒng)；建立健全內(nèi)部控制制度的監(jiān)督與評(píng)價(jià)機(jī)制；還要提高企業(yè)員工素質(zhì)，強(qiáng)化內(nèi)部控制制度等等。

4、采用何種管控模式要依據(jù)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力，脫離現(xiàn)實(shí)狀況的集團(tuán)管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強(qiáng)。

如何進(jìn)行集團(tuán)化管控

對(duì)集團(tuán)的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，明確各層級(jí)職責(zé)和權(quán)限。確保權(quán)責(zé)分明，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉或空白，加強(qiáng)總部對(duì)分子公司的指導(dǎo)與支持。建立健全集團(tuán)的各項(xiàng)管理制度，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作有章可循，降低隨意性。內(nèi)部審計(jì)是確保集團(tuán)管控有效性的重要手段。

戰(zhàn)略管控型，相比于前者，集權(quán)化程度降低了，但也不是絕對(duì)的分權(quán)化。總部通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理，各下屬單位同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)到規(guī)劃目標(biāo)所需要投入的資源預(yù)算。（3）財(cái)務(wù)管控型，是分權(quán)化程度最高的模式。管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。

√在整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。解決帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，整合集團(tuán)的一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用。實(shí)施集團(tuán)化管理模式，分權(quán)抑或集權(quán)也是一個(gè)重要話題。

綜合學(xué)界的研究成果和企業(yè)集團(tuán)模式選擇的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)管控模式的選擇應(yīng)考慮如下因素：（一）集團(tuán)總部或母公司的管控目標(biāo)集團(tuán)管控目標(biāo)可以簡(jiǎn)單分為母公司價(jià)值最大化和子公司價(jià)值最大化，如強(qiáng)調(diào)前者，則應(yīng)傾向于集權(quán)，如強(qiáng)調(diào)后者，則應(yīng)傾向于分權(quán)。

企業(yè)集團(tuán)管控體系企業(yè)集團(tuán)管控要點(diǎn)

1、其次，集團(tuán)化有助于挖掘分子公司的潛在經(jīng)營(yíng)能力。總部通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算等手段，優(yōu)化資源配置，提高業(yè)務(wù)板塊效率。集團(tuán)的集中化管理還能發(fā)掘單體公司難以觸及的經(jīng)濟(jì)潛力，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。再者，集團(tuán)管控有助于提升管理水平。

2、【答案】：（1）管控基礎(chǔ)。管控基礎(chǔ)是公司治理體系，它是指一系列調(diào)節(jié)股東和經(jīng)理、控股股東和非控股股東、股東和利益相關(guān)者之間的關(guān)系的規(guī)則及相關(guān)機(jī)構(gòu)，以保證公司在履行其財(cái)務(wù)的和其他法律、合同義務(wù)之后實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。這些規(guī)則構(gòu)成了管控體系建立的基礎(chǔ)，對(duì)集團(tuán)管控的基本模式提出了基本的規(guī)定性。

3、集團(tuán)戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是集團(tuán)管控體系的核心，它為各級(jí)組織設(shè)定中長(zhǎng)期的發(fā)展方向和步調(diào)，如同航行的航標(biāo)，確保集團(tuán)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。集團(tuán)文化管理體系：共享的價(jià)值觀、一致的經(jīng)營(yíng)理念以及統(tǒng)一的行為規(guī)范和管理制度，塑造了企業(yè)集團(tuán)的靈魂，對(duì)于運(yùn)營(yíng)效率至關(guān)重要。

4、-第二節(jié)：深入研究我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷程，包括橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合、集團(tuán)組建和母子公司發(fā)展等階段。-第三節(jié)：解讀企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)涵，探討其基本特征和評(píng)價(jià)指標(biāo)，天津泰達(dá)控股集團(tuán)的管控體系作為案例進(jìn)行分析。-思考題及答案要點(diǎn)：引導(dǎo)讀者思考和理解章節(jié)內(nèi)容。

5、集團(tuán)監(jiān)控體系是一個(gè)多層次、多維度的復(fù)雜系統(tǒng)，它由多個(gè)子體系構(gòu)成，如戰(zhàn)略管理體系、文化管理體系、組織管理體系等。

6、首先，文章對(duì)企業(yè)的集團(tuán)概念及其管控體系進(jìn)行了概述，討論了企業(yè)集團(tuán)如何根據(jù)自身的特性和戰(zhàn)略選擇合適的管控模式。接著，它詳盡解析了企業(yè)集團(tuán)總部和母公司的職能定位，以及如何設(shè)計(jì)適應(yīng)性強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)，確保集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作的順暢。

集團(tuán)化過(guò)程中怎樣進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略管理型：集團(tuán)總部主要通過(guò)財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的控制等手段對(duì)下屬公司和事業(yè)部進(jìn)行管理。集團(tuán)內(nèi)強(qiáng)調(diào)技能分享，集團(tuán)總部的角色與定位集中在：管理多元業(yè)務(wù)，分享經(jīng)營(yíng)技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間的經(jīng)營(yíng)共性。

發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位發(fā)展期資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力，而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高負(fù)債成本）。

新的戰(zhàn)略規(guī)劃將管理層融入到?jīng)Q策過(guò)程中，不斷地讓管理層作出各種假設(shè)，并盡可能地去設(shè)想未來(lái)的結(jié)果，采取有效的對(duì)策，以避免意外的發(fā)生；同時(shí)，針對(duì)未來(lái)特殊情況事先對(duì)決策進(jìn)行檢驗(yàn)，以經(jīng)得住時(shí)間的考驗(yàn)，從而形成完整且有靈活性的戰(zhàn)略，建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如何實(shí)施企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理：企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理就是為謀求企業(yè)資本均衡有效的流動(dòng)，提高資本運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)、外部理財(cái)環(huán)境因素對(duì)資本流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資本流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過(guò)程。

預(yù)算管理集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，為了達(dá)成這一目標(biāo)，全面預(yù)算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求細(xì)化預(yù)算編制，明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，通過(guò)全面預(yù)算對(duì)資金管理、成本費(fèi)用進(jìn)行控制，提高資金的使用效率。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系定位企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)處于不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，企業(yè)的過(guò)去運(yùn)行情況及未來(lái)運(yùn)行情況的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全局活動(dòng)的指導(dǎo)思想，是對(duì)集團(tuán)未來(lái)幾年所做的科學(xué)預(yù)測(cè)與合理規(guī)劃。