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1、管控模式主要包括以下幾個方面：組織結(jié)構(gòu)管控組織結(jié)構(gòu)管控是管控模式的基礎(chǔ)。它涉及企業(yè)內(nèi)部各部門之間的權(quán)責(zé)劃分、層級設(shè)置以及協(xié)調(diào)機(jī)制。通過合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，企業(yè)能夠確保管理指令的順暢傳達(dá)，以及各部門之間的有效協(xié)作，從而實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、集團(tuán)管控包括以下幾種模式：直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團(tuán)型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團(tuán)總部設(shè)立各職能部門，并直接對下屬企業(yè)或部門進(jìn)行直接管理。這種模式強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過發(fā)揮集團(tuán)總部的專業(yè)職能優(yōu)勢，確保整個集團(tuán)的運(yùn)營效率和一致性。

3、常見的管控模式有：（1）財務(wù)管控型：有頭腦，沒有手腳。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。

4、操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理，其關(guān)注重點(diǎn)包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

5、．管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)采用此種管控模式的集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，追求集團(tuán)主要經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。對下屬單位的源進(jìn)行集中控制和管理。總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到生產(chǎn)經(jīng)營活動或具體業(yè)務(wù)的執(zhí)行幾乎什么都管。

如何進(jìn)行集團(tuán)管控的權(quán)限分析與劃分

集團(tuán)管控體系的策劃建設(shè)建議關(guān)注幾個方面：集團(tuán)架構(gòu)的設(shè)計的合理性。集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計是集團(tuán)化管理體系的源頭，架構(gòu)設(shè)計不好直接影響體系的設(shè)計；聚焦集團(tuán)的戰(zhàn)略方針和管理目標(biāo)。集團(tuán)化體系建設(shè)都是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的方針和目標(biāo)而存在的；與高管層確定清晰的總部與分子公司之間的職能界限和管理權(quán)限。

中國乃至全球因?yàn)榻M織架構(gòu)層次設(shè)計過長而導(dǎo)致集團(tuán)控制力缺失而慘敗的教訓(xùn)有很多：一些企業(yè)集團(tuán)大規(guī)模盲目的投資，投資決策權(quán)限失去控制，最終導(dǎo)致集團(tuán)組織架構(gòu)層次過長，集團(tuán)總部對子公司、孫公司、曾孫公司根本沒有有效的控制。例如德隆集團(tuán)就是最為典型的案例。

在上世紀(jì)90年代國內(nèi)開始提出母子公司管控和集團(tuán)管控的理念。筆者認(rèn)為，集團(tuán)管控體系的搭建應(yīng)當(dāng)由三部分組成：管控框架、組織整合、多個管控子體系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分。組織整合則是通過集團(tuán)內(nèi)組織體系的合并、分拆、重組，以及權(quán)力界面的劃分，以強(qiáng)化集團(tuán)效應(yīng)、驅(qū)除集團(tuán)內(nèi)耗。