1、財務管理是企業集團內部管控中的重要組成部分,為了增強企業的核心競爭力,拓展企業的市場占有率,增強企業的利潤率,企業集團必須在現有的條件下探索出一套真正適合企業集團發展的財務管理模式。
2、這些改變要么促使財務部門獲得更高的管理職權,如長虹的“財務共享系統”使企業財務部門向高端化轉型,成為企業運營的中心樞紐部門;要么促使企業重新規劃財務框架,例如海爾集團為了創新“人單合一的預算管理模式”,提高了一線員工對預案財務化的責權利,徹底改變了企業領導與普通員工之間的管理關系。
3、論文深入探討了財務危機預警的重要性,提出通過建立財務統計分析制度,如Z記分模型,來識別和控制財務風險,確保企業穩健發展。同時,強調了企業主與財務分離,以及成本管理的現代化,以提升企業的運營效率。
4、財務管理論文范文一:淺議企業籌資風險的成因及控制的策略籌資風險是企業面臨的主要風險之一,籌資風險不可能被消滅或避免,但企業只要從自身出發就完全可以控制。本文在分析企業籌資風險的成因基礎上,提出企業籌資風險控制的策略。籌資風險的成因籌資風險的內因分析。(1)負債規模過大。
5、現代中小企業財務管理行為優化的目標模式(一)實現中小企業財務管理行為觀念新型化。優化的財務管理行為是建立在優化的理財觀念基礎上的。近年來,我國一些中小企業在財務管理行為上的扭曲,其根源不在方法上,而在觀念上,因為觀念是思維的起點,起點錯了,一切都是徒勞。
6、[2]羅欣.現代企業財務管理目標的現實選擇[J].財會研究,2010(10).財務管理目標論文優秀范文篇2論財務管理目標【摘要】企業財務管理目標是財務管理的一個基本理論問題,企業財務管理目標中具有代表性的模式也是評價企業理財活動是否合理有效的標準。
例如中國石油天然氣公司就是采用集權型財務管控模式。通過構建“一個全面,三個集中”,即全面預算管理,資金、債務、會計核算三個集中來達到集權型財務管控的目的。中石油的管控模式控對其快速發展提供了巨大的推動力。
企業集團財務管控的基本模式之二涉及集團管控。
管理信息系統控制管理信息系統控制包括兩方面的內容,一方面是要加強對電子信息系統本身的控制。另一方面,要運用電子信息技術手段建立控制系統,減少和消除內部人為控制的影響,確保內部控制的有效實施。
如何建立財務管控體系(一)建立全面預算體系全面預算管理是企業集團對資金實行集中控制的重要手段,應采取“自上而下”與“自下而上”相結合的管理方式,對經營預算、投資預算、融資預算、財務預算進行全方位管理,促進集團管理水平和整體效益的提升。全面預算管理體系的建立應從以下幾個方面著手。
1、分公司之間沒有團結一致,而且財務管理內容不完善,管理機制不健全,監管力度不夠,財務信息不準確。這一系列不良的現狀,最終導致了集團公司收支不平衡,融資混亂,財務控制失去效力,嚴重影響著集團企業的持續經營和健康有序的發展。
2、我國施工企業財務管理主要存在財務管理制度不完善、會計基礎薄弱、資金管理不規范等問題。對此,可以通過進一步建立健全施工企業財務管理制度、增強施工企業財務基礎與合理配置財務管理人員、合理規范企業資金管理制度的方式來促使施工企業財務管理制度的進一步完善,進而幫助施工企業獲得良好的市場競爭力。
3、房地產企業內部存在嚴重的權力分配不協調問題,企業內部管理混亂,各部門無法得到有效的控制和監管,從而無法使財務管理工作進行統籌。還有,一些下屬企業和部門管理運營的過程中,常常出現追求個人利益而使企業利益受到損失的行為,不重視企業全局的經營活動,進而無法實現企業利益的最大化。
4、企業集團財務管理模式中存在的問題分析集團企業財務管理規劃執行缺乏力度目前,我國一些企業集團的財務規劃職能并未得到充分發揮,更未能完全按照企業集團的戰略發展規劃進行規劃與執行。例如:財務工作還是以會計核算為主,嚴重忽視了對財務戰略規劃的具體性指導。
5、上市公司財務舞弊情況簡述會計市場逐漸混亂雖然我國目前的監督體系已經涵蓋了審計事務所、會計事務所、資產評估事務、社會相關機構以及民間監督協會或組織,但我國經濟市場還是存在各種各樣的疑難問題。從根本意義上講,我國監督制度的作用根本沒有得到發揮。
6、財務部存在的問題及整改篇一:財務部作為公司的一個獨立部門,在公司高層的領導下,財務各成員基本保持著平穩有序的工作態勢。為實現公司的整體發展目標,財務部一直在改進自身的工作方法,提高核算的準確性,增強報表的時效性,并通過集團開展的紀律作風整頓教育活動為契機來為公司高層的決策提供有用的資料。
如何建立財務管控體系(一)企業集團財務管控的目標企業集團組建的根本目標在于優化配置資源,實現集團內企業的價值最大化。財務管控作為企業集團管控的重要組成部分,必須服務于這一目標的實現,因此,企業集團財務管控的目標應確立為保障集團業務健康高效運作、實現集團整體財務價值的最大化、推動集團持續發展。
更新觀念,以全員精細化管理為核心。因此從個人發展與企業發展的關系,以及實現個人價值與企業價值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業氛圍。程序至上,以細化財務管理為重點,做事之前先定程序,凡事有章可循、有據可查、有人負責、有人監督。
財務管控體系通過對企業經濟活動進行會計核算、財務監督、成本控制、風險預警、稅收測算等手段,對企業經營活動進行事前預測和計劃、事中控制和監督、事后核算管理和評估。
正確處理財務管理與會計核算的關系,建立會計信息系統,充分開發、利用信息資源為企業決策服務,指導企業生產經營活動;重視財務管理系統的安全性。在合適的時間通過合理的方式,循序漸進逐步改善,保證企業管理體系的完整和安全,確保財務管理業務和數據的高度安全。
以維護經濟本質安全為目標,進一步健全財務管理制度,加強財務風險管控,切實發揮財務監督作用。以提高價值反映效率和信息質量為目標,進一步規范基礎會計核算工作,改進內部管理報告體系,提升財務管理水平。以確保國有資產保值和增值為目標,進一步夯實固定資產管理,提高固定資產使用效率。
公司要建立好財務制度,首先就要建立好財務體系,否則公司會在實際的財務管理過程中出現問題。中小型公司的財務管理體系一般包括:財務基礎設置、財務預算體系、財務核算體系和財務報表體系。
企業集團財務管控的基本模式之一是財務管理型,其中集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段實現。集團對下屬公司的具體經營運作管理基本不加干涉,也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定。集團主要關注財務目標的實現,并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。
運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說,實行運營管控型的企業集團擁有一個龐大的集團總部,對集團各企業從戰略規劃制定到具體業務實施無所不管,各項業務操作和職能管理非常深入。集團總部不僅有與下屬企業對口的業務管理部門,也設置了覆蓋全集團的職能管理部門。
財務管控模式有幾種3傾向于分權,基本上是“分散決策,分散經營”。集團母公司一般不干涉子公司的具體業務經營活動和管理活動,子公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權,自己進行決策,并組織實施,不需要征求母公司意見及其審批。母子公司聯系紐帶主要是資本和金融紐帶。
直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團型企業管控方法。在直線職能制下,集團總部設立各職能部門,并直接對下屬企業或部門進行直接管理。這種模式強調專業化和標準化,通過發揮集團總部的專業職能優勢,確保整個集團的運營效率和一致性。該模式適用于規模較大、業務相對單一的企業集團。