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集團財務管控組織架構(怎樣進行進行集團架構設計與籌劃呢 )
行業洞察 | 2024-08-16 483
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1、集團管控模式與組織架構集團總部對分子公司管控的模式不同,集分權要求不同,會對組織架構的設計提出不同要求。一般來說集團戰略屬于專業化運作,集團公司總部要求集權化程度高,管控模式需要集團集成更多運作與管控資源,則更加傾向于專業化架構(如總分架構)。

2、確定架構搭建目標紅籌架構的搭建首先要明確目標,包括擬上市的主體公司、目標上市地點、業務架構設計等關鍵要素。需要確立合理的股權結構,以滿足公司未來的發展需求和資本運作要求。進行盡職調查和業務重組在明確目標后,進行盡職調查,了解公司的資產狀況、財務狀況、業務運營情況等。

3、有限合伙架構:這種架構通過明確普通合伙人(GP)和有限合伙人(LP)的角色,實現了控制權和風險的有效隔離。例如,馬云通過設立云鉑公司,運用有限合伙架構來隔離風險,并確保了控制權。盡管有限合伙在管理股權方面具有優勢,但也可能面臨稅務挑戰,如不同的退出稅率、分紅稅收和個人稅收優惠問題。

集團管控的三種模式

1、運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說,實行運營管控型的企業集團擁有一個龐大的集團總部,對集團各企業從戰略規劃制定到具體業務實施無所不管,各項業務操作和職能管理非常深入。集團總部不僅有與下屬企業對口的業務管理部門,也設置了覆蓋全集團的職能管理部門。

2、集團管控包括以下幾種模式:直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團型企業管控方法。在直線職能制下,集團總部設立各職能部門,并直接對下屬企業或部門進行直接管理。這種模式強調專業化和標準化,通過發揮集團總部的專業職能優勢,確保整個集團的運營效率和一致性。

3、根據集團總部集權與分權的程度,我們可以將其劃分為三種核心模式:財務管控、戰略管控和運營管控,每一種都有其獨特的管理特點與價值。讓我們逐一解析這些模式的差異,以理解它們在實際運營中的作用。財務管控型:這種模式下,集團總部扮演著核心的資本運營角色。

4、集團管控模式基本上可以分為“財務控制型”、“運營控制型”和“戰略控制型”三種管控模式,不同企業應根據自身特點選擇最適合的管控模式。(一)運營控制型1.管控的主要內容和特點采用此種管控模式的集團,其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心,追求集團主要經營活動的統一和優化。

5、操作管控型,又稱運營管控型,是集權化程度最高的模式。這種模式下,幾乎所有事務的最終決策權均收在集團,下屬企業僅是集團決策的被動執行者??偛繌膽鹇缘囊巹?、制定到實施幾乎什么都管。并且一般總部對職能人員的人數要求較多。

關于組織架構,所有你需要知道的都在這里了!

案例1:在組織架構優化方面,建議建立圍繞“訂單流”的以“八大部門、四大中心”為基礎的總體架構;在職能優化方面,建議完善銷區職能,將報價、合同評審、技術支持、客戶投訴等職能前置到銷區。矩陣制組織第一步:組織診斷。

組織設計的多樣性猶如一幅色彩斑斕的拼圖,從簡單結構(權力集中,反應迅速但風險較高)到官僚結構(高效標準化,但可能滋生僵化),再到矩陣結構(兼顧職能與產品,平衡復雜挑戰),以及創新的虛擬組織(靈活性強,但角色模糊)和無邊界組織(決策扁平化,但協作溝通需要智慧)。

人力資源部:“人力資源部”的概念是在上世紀末從美國引入的,在此之前,我國企業中的人事管理部門叫人事部。人力資源部是對企業中各類人員形成的資源(即把人作為資源)進行管理的部門。

組織架構很多是針對防范風險來設計。比如利用公司的類型,降低公司運營風險。比如個體工商戶是承擔無限連帶責任,有限責任公司是承擔有限責任。那么在設計組織架構的時候,公司會把風險分散,會成立不同類型的公司,將業務拆分開進行經營。畢竟所有的雞蛋不能放在一個籃子里面。

它的特點是:組織中的職務按垂直系統直線排列,組織中每一個人只向一個直接上級報告,即“一個人,一個頭兒”。其優點是結構簡單,權力集中,責任分明,聯系簡捷。其缺點是在組織規模較大的情況下,所有的管理職能都由一人承擔,往往難于應付,可能會發生較多失誤。

公司組織結構是進行企業流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據,常見組織結構形式包括中央集權、分權、直線以及矩陣式等。企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。

財務共享服務中心如何構建

財務共享中心的構建并非單純的結構調整,而是涉及深層面的理念更新、流程優化和科技應用。它以戰略定位為引領,通過系統性的變革,提升組織效率并保障業務規范。首先,明確戰略定位是關鍵,定義中心的目標、結構和職能,使之在競爭中獨樹一幟。

財務共享服務中心必須有相應的組織架構來保證業務的開展。財務共享服務中心負責人:全面負責財務共享服務中心的各項工作,保障財務共享服務中心的安全和高效運轉,確保向企業集團內部客戶提供財務信息的及時性、準確性和完整性。

財務共享服務中心搭建步驟如下:明確共享服務界面。梳理財務工作,確定共享范圍,將各核算主體的日常報銷、審核、會計處理、報表編制等適合采用共享方式進行處理的基礎工作職能剝離出來,集中至共享中心統一處理。

在建立財務共享服務中心的時候,需要明確財務共享服務中心在集團整體架構中的具體位置,即需要定位財務共享服務中心與集團總部財務、成員公司財務之間的隸屬或平行關系。在此基礎上,企業需要重新構建自己的財務組織,以滿足財務共享服務中心運行的需要。

財務共享服務中心的建設,通常會涉及到五個關鍵點,即戰略定位、組織架構、流程再造、系統搭建和運營管理。戰略定位:戰略定位是指為了配合公司整體經營戰略而確定的財務共享服務中心未來工作的主要目標,以及為達成目標而采取的行動。戰略定位主要包括財務共享服務中心的戰略目標、運營模式和戰略結構。

集團資產管理系統的架構與設計

在實際進行集團資產管理系統的設計、開發時,根據集團性質、功能要求的不同,應事先明確、劃分系統中的各個功能模塊、子系統。

實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一,是集團公司統一委派會計人員,并對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務管理,確保各子公司的會計核算信息客觀真實,強化對子公司有效監控,應對集團企業實行財務負責人委派制。

EPROS:流程架構與設計的創新引擎EPROS作為一款強大的架構規劃開發工具,它以清晰的可視化和結構化設計,構建企業全流程的全景地圖。通過與企業戰略和商業模式緊密結合,EPROS實現了流程的顯性化、集成化和標準化,如同一座連接端到端價值創造的橋梁。

簡單來說,OA系統是處理企業內部辦公工作,幫助企業管理,提高企業辦公效率和管理手段的系統。固定資產管理系統固定資產管理系統是現代企業資產管理的一種運行模式,在企業資產管理中有著至關重要的地位,它覆蓋了經營管理部門對固定資產的管理,將管理流程體系完全網絡化、流程化。

華為的財務管理模式是什么樣的?

管理模式如下:華為作為一家產品和解決方案供應商,已經應用于140多個國家的信息與通信解決方案,其財務組織著眼于如何更好服務企業在全球范圍內的拓展。在華為的組織架構中,財經體系是一個獨立的部門,集中管理公司所有財務人員。

華為采用了集中化的財務管理模式,使得公司能夠實時掌握全球范圍內的資金流動情況,并根據不同項目的優先級和資金需求進行合理分配。這種管理方式不僅提高了資金利用效率,還為創新項目的順利推進提供了有力保障。其次,華為財務體系在風險管理方面也發揮了重要作用。

對于像華為這樣的大集團公司來說,財務分工非常細,每個崗位所接觸的工作幾乎都是片段式的。片段式的工作雖容易做精,但很難窺探財務工作的全貌。如果想對財務工作的全貌有個了解,最好完整地參與一個項目,這能讓你在最短的時間內了解公司的業務運作。因為一個項目周期體現了公司業務運作的全過程。

作戰CEO:負責業務戰略落地,關注客戶滿意度,是業務部組織建設的主導者。作戰CFO:作為作戰CEO的合作伙伴,負責業務經營水平提升和財務管理,通過計劃管理確保目標達成。3+1子公司業務管理新模式通過三個業務會議和一個AT會議,華為子公司的日常管理更加靈活高效。

華為,作為全球領先的ICT企業,其財務報表是洞察其運營績效和價值創造的關鍵窗口。財務分析不僅關注償債能力、股權結構、資產流動性,還深入剖析其資產負債表、損益表與現金流量表,以揭示其在快速變化的數字經濟背景下的表現。在中國消費模式升級和資本市場發展的驅動下,華為財務報表分析顯得尤為重要。

華為選擇不上市有多個方面的原因,其中一些涉及財務管理方面的考慮:**控制權和長期發展:**華為作為一家私營公司,不上市可以保持公司創始人及核心管理層的控制權。這種控制權使得公司能夠更自主地進行長期規劃和戰略決策,避免了上市公司可能面臨的股東利益、市場壓力和短期盈利要求。

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